yenilik Yönetimi

yenilikler ve yeni teknolojilerin yönetimi öğrenme hedefleri
, Olacak, bu modül çalıştıktan sonra:
  1. anlamak ve geliştirme için yenilik önemini takdir ve inovasyon sürecinin temel aşamalarını tanımlamak için.
  2. rutin yenilikçi organizasyonları ayırt edebilir ve yenilikçi şirketlerin özelliklerini tanımlamak için.
  3. Uygun olarak temel özelliklerini ve yönetim yöntemleri onları karşılamak için, yenilik ve teknolojik yenilik geliştirmede kullanılan proje yönetimine dayalı bir yaklaşım, takdir etmek.
  4. yenilikçi bir örgüt liderliğini gerekli en önemli liderlik becerileri öğrenmek ve yenilik yönetimi için yöneticiler hazırlamak için öğrenirler.
Içerik
1 birimi. inovasyon sürecinin modeli
2 birimi. Yenilikçi kuruluşların Profili
3 birimi. teknoloji ve yeni gelişmelerin transferi için Proje Yönetimi
4 birimi. Yeni edebiyatının gelişmesinde Liderlik
1 birimi. inovasyon sürecinin modeli
öğrenme hedefleri
Yapabilirsiniz bu üniteyi çalıştıktan sonra:
  1. yenilik sürecinin özünü anlamak ve onun tanımını vermek, temel bileşenlerini numaralandırmak, bu organizasyon geliştirme diğer geleneksel faaliyetlerinden farklıdır öğrenmek ve yenilik ana türlerini tanımlamak için için.
  2. inovasyon yönetimi ve rolü iyi organize sistemin temel özelliklerini açıklayacaktır.
  3. Seçin ve inovasyon sürecinin dört aşamada tanımlar.
  4. Anlamak ve inovasyon sürecinin durumsal model prensibini açıklar.
Içerik
  1. Giriş: İnovasyon ve Yönetim
  2. teknolojik yenilikler ve bunların bileşenlerinin tanıtımı
  3. inovasyon yönetimi hakkında bazı ipuçları
  4. faktörlerin bir kontrol listesi yeni ürün veya süreçlerin geliştirilmesi ve tanıtımı için alternatif yöntemler değerlendirmek için
ВBAKIM: YENİLİK VE YÖNETİMİ
Yenilik - yaratıcı bir süreç. O zamanki uygulamada bu yeniliklerin tanıtımı ardından yeni bir fikir veya uygulamanın yeni bir yöntem keşfi icadı ile başlayan yenilikleri, gelişim süreci olarak tanımlanabilir. Biz bir buluş olarak bilgisayar düşünün Örneğin, bunun kullanılması kuruluşun bilgi ihtiyaçlarını yenilik olmuştur karşılamak için.
Yenilik insan faaliyetinin her alanında için, daha özel olarak bu tür yeni ürün veya yeni üretim süreci, ürünlerinin dağıtımı, yönetimi ve böyle devam eder. D. gelişimi gibi birçok alanda, tipik Ve. Bazı uzmanlar haklı bir buluşu tanımak için insanları ikna etme amaçlı bir etkinlik olarak görüyoruz.
inovasyon yönetimi yok daha az ilginç perspektif yenilikleri geleceğe yönelik iken, onlar karlılık ve verimlilik iyileştirmeleri sürekli iyileştirme ya da sosyal odaklı iş sonuçlarının bir garanti oluşturmak, bir akım sorundur çalışır durumda, sistemi sürdürme süreci muhalefet dayanmaktadır.
tamamen yeni bir kalite ortaya çıkmasına yol açan, yaratıcı yapılandırılmamış ve oldukça riskli bir süreçtir - herhangi bir faaliyet bakım sonucu tahmin ise yenilik, çünkü yenilik sonuçları, her zaman açık değildir.
Tanım olarak, yenilik sürecinin özüne ilişkin mevcut fikirlerin ters düşmektedir. Ama, özellikle, örgütün bazı son derece kararlı formları ile karakterizedir. mühendisler kendi organizasyon ve doğası gereği formu ile belirli bir yenilik süreci, mühendis-yönetici fırsatlar içeriğine odaklanmış olsa da. yenilik yönetimine Böyle bir yaklaşım teknoloji teknoloji ve inovasyon yönetimi alanında girmek için nasıl gerekli yeni bir bakış açısı ve anlayışı geliştirmelerine olanak sağlamaktadır. teknoloji, çevre (piyasa) ve örgüt kendisi: Yenilik periyodik üç faktörün değişiklikler olarak kabul edilebilir. yenilik süreci bunlardan herhangi bir değişiklik başlatılabilir.
Yönetim herhangi bir yenilik sürecinin başlatılması önemli bir rol oynar. Onun temel görevi - yeni fikirlerin üretimi ve bunların uygulanması ve geliştirilmesi için elverişli koşulların oluşturulması. Ancak, yönetim yeni gelişmelerin desteklenmesi ve geleneksel organizasyonun uygulanması arasında bir denge sağlamak zorundadır. Bu dengeyi sağlamak için organizasyonun stratejisinin net bir vizyon çok önemlidir. Sürekli ve doğru olarak bu sorunların çözümü, yönetim organizasyonunun yaratıcı bir tarzda varlığına katkıda bulunur. Yenilik Yönetimi - bireysel yenilik projeleri yönetmek çok daha fazlasıdır.
Başarılı inovasyon yönetim sistemi doğal, en azından aşağıdaki özellikleri:
  • açık yapısı, ilham, yaratıcı süreç. Açıklık yaratıcı örgüt desteklemelidir bu kişilerin (girişimciler) kişisel nitelikleri ve stil, uyum anlamına gelir;
  • sorumlulukların bölünmesi. Biz mevcut organizasyon süreçleri ve yeni giriş korumak için sorumluluk birleştirirseniz, ilk ile ilişkili sorunların aciliyeti, derhal kimin çözüm geleceğe yöneliktir olanlar aşmak zorundadır;
  • yerine fonksiyonel bir yapıya daha disiplinlerarası varlığı. Yenilik sürecinde ortaya çıkan her sorun, düşünün ve daha geniş bir bağlamda nasıl mümkün olduğunu karar, böylece bu uzmanlık ilgili tüm alanlarda eş zamanlı gelişme gerektirir;
  • üst yönetimin desteği. Bu riskleri almak ve inovasyon sürecinin yönetime katılma örgütün geleceğine oluşumunda yenilik önemine inanmalı;
  • kullanılabilirlik izleme araçları, toplam kalite yönetimi sisteminde yerleşik;
  • ilerleme "Zorlama". Yaratıcı kuruluşlar yükseltmek ve ilerleme veritabanı desteği zorunda kalıyor. zamanında kararlar yeteneği - yenilikçiler grubu ve çalışmalarının etkinliğini değerlendirmede önemli bir faktör için güçlü bir teşvik;
  • piyasa risklerini taşıyabilen girişimci uzmanları çekmek ve yeniliklerin başarılı bir şekilde uygulanmasını taahhüt etmelidir başarılı inovasyon yönetim sisteminin, durumu. Bu sistem, bu çok nadir ama çok değerli yenilikçiler ilginizi çekebilir teşvikler içermelidir;
  • , Motive ilham ve profesyonel yaratıcılar itecektir güçlü bir lider;
  • tüketici odaklanan. yenilik süreci onların ihtiyaçlarını bir çalışma ile başlamalıdır ve daha sonra yeni fikirler ya da onları gerçek sorunları çözmek için izin teknolojik yenilikleri oluşturmak için.
yenilik başarının Standart yolları yok. Neyse ki, müdür sonradan iyi kararı vermek için, her zaman yenilik hakkında çok şey öğrenmek için fırsat açıktır. Bu, öncelikle yenilikçi gelişmeler ve bunların uygulanması için kaynakların örneğin tahsisi gibi önemli stratejik kararlar için geçerlidir. Bazı durumlarda, karar alma rehberlik geçmişin olumlu bir deneyim olabilir, ancak ileride eylemlerin gelişmesinde kopyalanamaz edilmemelidir. Tarih yeni teknolojiler alanında öncü hep gelecek için bir sonraki teknolojik atılım gerçek değerini takdir olmadığını bize öğretir. Buna iyi bir örnek erken 30-ler Anthony Fokker vardır. O sadece birkaç yıldır lider konumunu kaybetmiş, dünya pazarındaki uçağı ile lider konumunu düzenlenen, ancak onun şirketi sonuçlanan metal yapıların kullanımının önemini ihmal etti.
yenilik organizasyonun herhangi bir alanda uygulayabileceğiniz olmasına rağmen, bu modülde, biz yönetici olarak kendi özelliklerini anlamak ve karar verirken bunları göz önünde önemlidir, teknolojik yenilikler esas durulacak. Sonuç olarak, yenilik modelleri ve yenilikçi süreçlerin fikir - kullanışlı karar verme araçları.
Пteknolojik yenilikler ve bunların BİLEŞENLERİ hakkında REDSTAVLENIYA
yenilikler hakkında karar verirken ilk sorulardan biri sorulması gereken, biraz garip geliyor: "Biz onları da gerek" Bununla birlikte, aşağıdaki örnekte cevap her zaman açık olmadığını gösterir, ancak geniş kapsamlı sonuçlar doğurmaktadır.

Lamine için bir makinenin bir örneği,
Kitap kapakları üretimi yapan Girişimci, laminasyon için yeni ekipman satın karar verdi. Üretim yöneticisi gelişmekte önerileri görevlendirildi. Çeşitli makineleri değerlendirirken o bazı süreç iyileştirmeleri olasılığını göz önünde. Makine yuvarlak köşeli lamine kapak sağlayan seçilmiştir, ancak şu ana kadar şirket sadece bir dikdörtgen kapak üretti. Üretim kontrolü açısından, bu makine sadece biraz mevcut sürecini iyileştirmek verir. Şirketin müdürü sonra yeni ekipman sipariş edildi "yeşil ışık yaktı". Bu aşamada, üretim müdürü bir hareket mevcut ekipman talep işyerinde, bunu yüklemek için bir plan geliştirdi.
Bu arada, kurumsal yeni makineler sipariş bir söylenti yayıldı. Genel olarak, laminasyon Foreman aylık toplantısı çalışanları o cevap veremez birçok soru var olduğunu bildirdi: sanayi işçilerinin bu çözüm olacak mı? görevleri olmadığını değişmeden kalır? Bu ücret sistemini etkiler mi? değişiklikler ortaya çıktığında, bir şey değiştirmek veya sitede tamir edip? Başka bir yapıştırıcı kullanımı sonunda şirket hareket ettirmeyin, artık üretimin 20% reddetmek için? ve t,., d.
süreç içinde, tüm gerekli bilgileri alırsınız, ama önce biraz zaman gerektirecektir bazı teknik sorunları çözmek gerekir: Usta güvence verdi. Son olarak, (planına göre) yılın sonlarında başlatılan yeni satır, oldukça istikrarlı kazanmıştır. Ama bu süre içinde, şirket nedeniyle başarısızlık kapaklarının üretim şartları ve bunların kalitesiz bazı müşteriler kaybetti. Ayrıca, bazı beklenmedik kapatmalar vardı.
çalışma grubunun bu duraklarından biri kuruldu sonra, hangi amaç iş, iş tanımları ve nihai planı eğitimi yeni yöntemler geliştirmekti. Yeni makineler uyum amacıyla çalışma organizasyonunu geliştirmek için gerekli oldu. iş gerekli açıklamalar verildi ve onlar sürecine katılan edildiğinde, bunların güvensizlik ve direnç hızla azaldı. Bu yaklaşımın derhal sonucu eğitim programlarının geliştirilmesi oldu.
Aşağıdaki en önemli değişiklikler yürütmek için gerekli olan:
  • Tugay bakım ve operatörler - yeni makinelerde eğitim, bilgisayar kontrollü;
  • satın alma departmanı - karton bağlanması için artan gereksinimlerini karşılamak için tedarikçi yeteneklerini değerlendirmek için sorumluluk uzantısı;
  • Satış - Yeni süreç sayesinde elde sıkı özelliklere sahip ürünleri teşvik;
  • Eğitim Bölümü - yeni personel özel eğitim.
Bu proje, kendi değerlendirme tamamlandıktan sonra aşağıdaki önemli bulgular gerçekleştirildi yapılan:
  • Bu projenin başında normal bir teçhizatın değiştirilmesini yerine yenilik gibiydi. organizasyona değişim ve adaptasyon ölçeği göz ardı edildi;
  • Projenin yenilikçi doğası kabul edilmemiştir iken, onun uygulanması için sorumluluk tamamen teknik bir sorun olarak ele üretim müdürü oldu;
  • Yeni teknolojilerin tanıtımı için çok iyimser bir yaklaşım proje ve dış müşteriler artık pratik yükümlülükleri kabul gerçekçi planlama yol açmıştır;
  • Biz operatörlerin yeni makineler ile tanıdık değildi, ama gerçeği hafife onlar içerdiğinden karar verme çok geç bir aşamada;
  • Personel direnci bilgi eksikliğinden değil gibi değişikliklerle bağlantılı olarak özellikle ortaya çıkan;
  • problemlerin çoğunu ortadan kaldırmıştır üretim işçilerinin yaratıcı ve pratik tutulumu;
  • teknolojik yenilik değil sadece üretim departmanı etkiler. Böyle satın alma departmanı, satış departmanı, personel departmanı, vb. E. gibi diğer birimler, aynı zamanda yeni koşullara uyum sağlamak zorundadır. Kararlar kadar üst yönetim düzeyinde diğer tüm birimler üzerindeki etkileri ile değerlendirilmelidir.
egzersiz
  1. grubunuzda bu örneği tartışın ve sorulara cevap:
  2. personel için hangi yeni roller bunu buldum?
Bu yenilik getirilmesi temel sorunları nelerdir?
Teknolojik yenilikler - bu teknik sorunlara bir çözüm daha fazladır
inovasyon sürecinin genel modelinin bir tür pek çok yenilik uygulama projelerinin çalışmaya dayanarak geliştirilmiştir. Bu yenilik ile ilgili kararlar almalarına yardımcı olan önemli bir araçtır. yenilik uygulanması genel sürecin modeli ile uyum aynı anda meydana gelen üç birbirine bağlı süreçlerden oluşur: karşılama sorunu, örgütlenme ve örgütsel değişim [7] içinde yenilik yayılmasını ele almaktadır.
problem çözme. İşte sorunun çözümüne ilişkin başlıca faaliyetler şunlardır:
  • (Üretimde, hem de gelişme sürecinde) yenilik yönünü belirlemek;
  • (Önceki örnekte - Lamine için bir makine, köşeleri yuvarlatılmış kapak yapmak için izin verme) hedeflerine tanımı;
  • hedefleri (makinenin içine besleme boşlukları otomasyonu) ulaşma yöntemlerinin geliştirilmesi;
  • yenilik kapsamı ve pratikte uygulanması (varolan sürecine laminasyon için yeni bir makine ekleme) tanımı.
Her eylem dört aşamadan geçen bir döngüsel bir süreç olarak çalıştırılır:
  1. Yaratıcı faz (kimlik ve yenilik sorunun açıklaması). Olası bir yaklaşım - Yeni bir açıdan sorunu incelemek için;
  2. Seçim aşaması (aktif gelişimini sağlar ve uzun vadeli bir çözüm olabilir tam olarak sorunun seçimi). Bu beklenen sonuçlar için ön model ve kriterlerin geliştirilmesi için takip edilmelidir. Olası bir yaklaşım - fikirlerin olgunlaşmasını gereken karar vermek. Belirli faaliyetler daha fazla çalışma için seçenekler alternatifleri ve seçim öncelikleri belirleme olası çözümler hakkında bilgi toplama, değerlendirme, fikir seçimi için kriterler tanımını içerebilir;
  3. Tasarım aşaması (çözümler strateji seçilen yeniliklerin gerçekçi bir uygulama bulunacaktır mümkün olduğunca uzun süre yenilikçi sorunu geliştirilen). Olası bir yaklaşım - yenilik pratik uygulanması ve bunların uygulanmasına arama yaklaşımı, iş yöntemi, test hazırlama, operasyonların yürütülmesi ve nihai ürünün teknik özellikleri hazırlanması kuralları tanımı da dahil olmak üzere çözümlerin geliştirilmesini sağlayacak somut eylemler şeklinde önerilen seçenekleri formüle etmek;
  4. uygulama aşaması (uygulama planları içine koymak teklifin hayata ve İzleme ve Değerlendirme için yeni bir deneyim elde edilir - .. Bir sonraki döngüsünü başlatmak için ilk adım). Olası bir yaklaşım - çözümlerini doğrulamak için. Belirli eylemleri kaynaklar sağlayarak planların uygulanmasını, hazırlık raporları kendi performansına, operasyonun yeni bir yöntem tanıtımı, kullanıcıların eğitimi içerebilir.
örgüt içinde yeniliklerin yaygınlaştırılması - Aşağıdaki kişiler [18] incelenmesi işlemidir. Rogers modeli Şekil l'de sunulmaktadır. yeniliklerin uygulanması gerekli bir parçasını - 16.1 ki bu süreci göstermektedir. yenilik yayılması - bu büyük önem taşımaktadır. katılan personelin bilgi, etkileşim, motivasyon ve coşku - süreç ana yönleri. yenilik işleminin başlangıç ​​aşamasında, katılımcıların sayısı azdır, ancak geliştikçe yavaş yavaş artar. Onlara bağlı olarak bu, örgüt içi iletişim bağlı özel bir önem teyit, yenilik veya kabul edilmeyecek.
örgütsel değişiklikler gibi yeniliklerin tanıtılması: yenilikçi bir grubun oluşturulması, biz sorunları ve yeniliklerin yayılması mümkün çözüm haline gerekir. Buna ek olarak, seçilen çözelti bir kuruluşa adapte olmadan uygulanamaz mümkündür.

organizasyonda Nicel ve nitel değişiklikler personelinin, kaynaklar, süreçler ve yapısını etkiler.
Bu model yeniliklerin tanıtılması (Şek. 16.1) elbette kendi bağımlılık ve etkileşim belirlemek ile ilgili üç iç süreç ile karakterizedir. organizasyonun özelliklerine ek olarak, inovasyon sürecinin [1] seyrini etkileyebilecek yenilikler doğası (inovasyon derecesi, yenilik tür vb. D. Çevre özellikleri gibi diğer rasgele faktörler vardır.16.1
Şek. 16.1. inovasyon sürecinin durumsal modeli
aşağıdaki gibi başarılı inovasyon yönetiminin durumsal modelinin genel koşullara uygun olarak şunlardır:
  1. Farklı süreçler (çözelti, organizasyon yeniliklerin yayılması, organizasyonel değişiklikler) hesap rastgele faktörler dikkate almak için birbirleri ile kombine edilmelidir. Örneğin, yenilik hedefleri hakkında bilgi verilmesi aktif olarak uygulanmasını desteklemek için insanları motive eder. Yenilik örgüt tarzına uyması gerekir ve eğer değilse, o zaman örgüt değişiklik yapılmalıdır.
  2. Bu, böyle bir "fikir jeneratör" olarak önemli bir rol oynamak için belirli kişileri atamak için "Şampiyon" gerekli ise, "Sponsor", "koruma", "proje yöneticisi", vb. D. [17]. Sırasında [7] aşağıdaki rolleri tanımlar:
Entegratörü. Farklı yenilik yönetimi süreçleri eş zamanlı olarak devam beri, bunları dengelemek için önemlidir. entegratörü görevi - verimliliğini artırmak için tüm faaliyetleri ve süreçlerini optimize etmek.
İzci. izci rolü - bilgi arayışı iyi tanımlanmış, ancak bölgede tanınmış değil. Bu rol bilgiler yapılandırılmamış şekilde toplar "veli", rolünün tam tersidir.
Büyükelçi Yenilikçi hedefleri ve çekmesi bekleniyor faaliyetler personeli ile ilişkili politikalarını açıklar. Bu yenilik etkilenen insanlar, sorunu çözmek olanların tutumu hakkında bilgi aktarıyor. "Büyükelçi" iletişim ve problem çözme yöntemleri adaptasyonu önerilerde bulunur.
Reorganizer erken aşamalarında gerekli değişikliklere dikkat çekiyor. Bu rol nedeniyle yenilikçi süreçler (personel, kaynaklar, süreçler ve yapı) organizasyonunda değişiklikler başlaması, uygulanması ve konsolidasyon içerir.
yenilik özgürlüğü örgütü stili tarafından belirlenmelidir.
Yenilik organizasyon boyunca öğrenme süreci olarak görülür. Ancak, her zaman iyi bir başlangıç ​​iyi bir sonuca yol açmaktadır. Nedenle, aşağıdaki noktaları akılda tutulması önemlidir:
  • arıza durumunda zaman, para ve insan kaynakları yedekleyin. Organizasyon ödemeye istekli olduğunu, "bilim için ücret" belirlemek;
  • çalışma yöntemleri planı değişiklikleri:. ne iş talimatları, vb mevcut sorumlulukları nasıl etkileyeceğini, katılır;.
  • planlanan değişiklikler hakkında bilgilere erişim sağlar. Farkındalık - personel katılımı ön şartı;
  • üst yönetim düzeyinde yenilikçi çözümlerin benimsenmesini koordinat. yenilik kaçınılmaz yoldaşları - eylem, onaylı sınırları ve düzeltme amaçları aşan harcama ihtiyacını yetkisi kararların analizi.
teknolojik yenilik Farklı türleri
yenilik yönetimi yenilik her türü için genel önerilere ek olarak kendine özgü gereksinimleri yapar. Birçok durumda, inovasyon sürecinin başlatılması için doğrudan nedeni ekipman ve teknolojileri yerine ihtiyacıdır. Bu belirtildiği gibi, çoğu zaman kaçınılmazdır ve organizasyonel değişiklikler (eğitim, görevler, sorumluluk ve yetki, iletişim düzeyleri tahsisi). Aşağıdaki yenilik süreçlerinin çalışmada belirlenen en önemli karakteristik noktalarıdır.
  • Teknolojik konulara odaklanan etmeyin. Proje ekibi sadece teknik uzmanlardan oluşan edilmelidir.
  • olası çözümleri değerlendirirken yenilik yatırım için uygun olan yöntemler kullanmak. Klasik karlılık hesaplamaları genellikle nedeniyle yenilik doğasını tanımlı değil aslında başarısız.
  • Teknik özellikler düzenli olarak ayarlanmalıdır. sorunlar çözümlenir ederken, sırayla üretim kapasitesini i etkileyen piyasa beklentilerini, değişen.
  • yenilik girmiştir sonra şüphe değil teknik ve organizasyonel sorunlar tespit bu safhada olduğundan projeye katılan ekipler, bir süre daha devam etmelidir, ekibin üyeleri ile başa çıkmak için çok daha kolaydır.
Çalışmalar çoğu yenilik nedeni tüketicilerin yeni pazarlara uyum için daha önce üretilen ürün ya da ihtiyaç yerine ihtiyacı olduğunu göstermektedir. aşağıdaki gibi en önemli bulgularıdır geliştirilmesi ve yeni ürünlerin tanıtımı sürecine rehberlik etmek:
  • Amaç ve ürün özellikleri belirli ve ayrıntılı olmalıdır. Bunlar yerine bir müşteri daha kullanıcı gruplarının ihtiyaçlarını karşılaması gerekir.
  • Kalkınma ve yeni ürünlerin tanıtımı - devam eden bir süreç. Projeye değişiklik yapmadan ya da pazarlama hedefleri ayarlayarak, örneğin, sık sık yenilik durdu sürecini yeniden canlandırmak mümkün değildir, sürekli öğrenmek için yeterli zaman ve kaynak olması gerekir. planlama gecikme ya da "başarısızlık" Düzenli analizi sıklıkla alternatif bir rota varlığına işaret etmektedir.
  • Projenin bireysel parçaları paralel olarak yürütmek için mantıklı. Uzun bekleme süresi yenilik için teşvikler zayıflatır. Örneğin, kozmetik ürünlerin üretici imal kişisel bakım dezenfektan losyon katkı maddesi olarak kullanmaya karar verdi. Bir izin sadece pazarlama ve incelemelerin tamamlanmasından sonra uygulanan Sn uluması ürünlerini serbest bırakmak için. Bütün prosedür yaklaşık bir yıl sürdü. bu kez] Yeni bir ürün uygulamaya erken aşamalarında karışan satış ajanları kaynaklanıyor, biz Chu ürün nihayet seri üretim konur projenin çöküşü, yol açmamıştır onun gerçekleşme olasılığı olan inancını kaybetti.
İnovasyon Yönetimi için birkaç ipucu
"Yenilik görüntü biçimini belirler"
yenilik fikri üç ana istemlerde özetlenebilir:
  1. Yenilikler daha sık düşündüğünüzden daha ortaya çıkmaktadır.
  2. Teknolojik yenilik - bir teknik geliştirme sürecine daha fazladır. problem çözme, organizasyonel değişiklikler ve örgüt içinde yenilik yayılması: Bu üç bağımsız süreçlerden oluşur.
  3. özel tedavi gerektiren bir çok yenilikçi süreçler vardır.
Bu tablolara göre pratik ipuçları şunlardır:
  • süreç aslında yenilik süreci içinde teknik iyileştirmeler hayata geçirdik olmadığını öğrenin.
  • Set belirli hedefler yenilik.
  • dikkate sürecine dahil kuruluşunuzun bölümlerin tavsiyeler alarak, komple bir ürün özellikleri geliştirmek.
  • bir öğrenme süreci olarak yenilikçi süreç geliştirmek.
  • inovasyon sürecine uygun karar verme yöntemleri kullanın.
  • Üç süreçleri arasında bir denge tutmak ve bunları birleştirmek.
  • Belirli kişilerin anahtar rolü atayın.
  • Şirketin genel yönetim düzeyinde tüm eylem birleştirin.
  • yeterli zaman iletişimi harcayın.
  • yeniliklerin tanıtılması sonrasına kadar yenilikçi bir ekip tutun.
Bu pratik ipuçları dayalı herhangi bir yönetici organizasyonu için uygun karar verme ve yönetim bu tür yöntemleri kullanmak ve böylece operasyonel yenilik yönetimi sistemini kurabilir.
DEĞERLENDİRME FAKTÖRLER İÇİN KONTROL LİSTESİYeni ürün veya süreçlerin geliştirilmesi ve uygulanması İÇİN ALTERNATİF YÖNTEMLER.
ayırt edici özellikleri (Kuvvetli pozitif korelasyon ile birlikte). Bu faktör iç ya da dış kullanıcı için alternatif bir yöntem kullanmanın yararları kapsamını belirler. rakip alternatiflerin değerlendirilmesi, fiyat, performans ve güvenilirlik yararlı gibi hesap parametreleri dikkate alarak ifade eder.
alternatif bir yöntemin uygunluğu performans açısından (güçlü pozitif korelasyon). Nakit kaynakları - mali, teknik ve pazarlama know-how, gelişim fırsatları, yanı sıra bu alternatif yöntemin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli kaynakları ile karşılaştırıldığında idari personel yeterlilik.
kapsamı ve potansiyel kullanma ihtiyacı (pozitif bir korelasyon). Bu alternatif yöntem kullanıcıların gerçek ihtiyaçları nelerdir? ölçek ve uygulama kapsamı olası genişlemesi de dikkate alınmalıdır.
kullanıcılar için Faydaları (Pozitif korelasyon). Bu faktör tüketici tarafından hedeflerine ulaşma derecesini karakterize etmektedir. Bu hesaba fiyatlarındaki düşüş, pazar payı artışı ve kolluk ihtiyacı (dış ortam) alabilir.
yenilik Şirket (Zayıf bir negatif korelasyon ile birlikte). üretim, dağıtım kanalları vb. D. alternatif yöntemler mevcut kıyasla daha az avantajlı iseniz, hem de bu sunulan ürünlerin doğruysa olarak, başarı şansı azalır.
(Zayıf negatif korelasyon) ile pazarın rekabet. Bu faktör, yeni ürünlerin verilmesi için önemlidir. artan rekabet (rakiplerin sayısı, bunların saldırganlık) ile başarı şansı azalır.
Uzmanlaşma (Zayıf bir pozitif korelasyon ile birlikte). alternatif bir yöntem tüketicilerin fikirlerine dayanan ve bunların nispeten çok sayıda başarı artışı şansı için standart bir çözümdür ise.

tartışma soruları
1. Ne yenilik nedir ve nasıl geleneksel teknik gelişme farklıdır?
inovasyon sürecinde bireysel katılımcılar rolü nedir?
inovasyon sürecinin temel unsurları nelerdir?
yenilik süreci bağımsız olarak iletişimi düşünebilirsiniz?
yenilik süreci bazen öğrenme süreci olarak adlandırılır. Yukarıdaki modele dayanarak bu görüşü destekleyen argümanlar.
2 birimi. YENİLİK PROFİLİ
öğrenme hedefleri
Bu üniteyi çalıştıktan sonra, şunları yapabilirsiniz:
  1. Belirlemek ve yenilikçi bir organizasyon profili karakterize eder.
  2. Yapısal organizasyon ve yönetim sürecine katkıları kültürel ve yaratıcı yanlarını entegre önemini değerlendiriniz.
  3. yenilikçi faaliyetlerin değerlendirilmesi özünü anlamak ve karar verirken sonuçları kullanın.
  4. yenilik süreçlerinin aşamalarını karşılık gelen farklı yönetim hedeflerini ve yönetim stilleri atayın.
Içerik
1. tarihçe
2. örgüt kültürü açısından yaklaşım
3. organizasyon yapısı bakımından yaklaşım
4. yenilikçi şirketlerinden özellikleri.
5. karar verme için değerlendirme
6. inovasyon sürecinin üç aşaması ve üç yönetim görevleri
diğerinden daha yaratıcı neden bir firma için bir açıklama olarak, uzmanlar iki cevap vermek eğilimindedir. İlk yenilikçi iklim ile ilgilidir. İkinci özellikle bunların uygulanmasını yeni fikirler için tasarlanmış ve yönetmek kurumsal önlemler inceleyerek bulunabilir. Bu tür düzenlemeler, yenilikçi mekanizmalar denir. Gerçek yenilik yenilikçi iklim ve yenilikçi mekanizmalar arasındaki doğru dengeyi elde nerede bulunabilir olması muhtemeldir.
TARİHİ GEÇMİŞİ
Burns ve Stalker [1961] ve 3 onlar İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra ortaya başarılı ve başarısız iki şirketin bazı kültür ve yapısını anlatan İngiliz elektronik firmalar üzerinde bir araştırma yayınladı. mekanik - onlar başarısız, (biz şimdi yenilik onları aramak) organik olarak adlandırılan başarılı şirketler. "Bireysel arkasından - Yazarlar organik açıklama 12 özelliklerini içeren bileşiklerdir inanıyoruzleri dikey iletişimin yerine yatay "" gerçek durumun mantığı tarafından dikte. " mekanistik kuruluşların açıklaması 10 özelliklerini içeriyor - "fonksiyonel görevler uzman farklılaşma" dan "hiyerarşik yapı" için. Benzer bir çalışma aynı sonuçlarla diğer uzmanlar tarafından birkaç yıl içinde yürütülmüştür. Mükemmel en ünlü eserlerinden biri (model) şirketi 8 harakteristikami2 (Tablo. 16.1) donatılmış.
Tablo 16.1, taahhüt şirketlerin Sekiz özellikleri
1.

eylemlere odaklanmak

2.

Yüz-tüketici

3.

Özerklik ve girişimcilik

4.

Verimlilik - adam

5.

hayat, değer yönetimi ile iletişim

6.

onun neden Sadakat

7.

Formun sadeliği, mütevazı yönetim kadrosu

8.

Aynı zamanda özgürlük ve sertlik

Kaynak. [16].

Benzerlik mükemmel ve organik şirketleri açıktır. Mükemmel şirket, şirketin organik de mükemmel tüm organik, ama değil. hükümet organik bir sisteme ve tutarlılık yüksek derecede başarılı bir şirket, şirketin kültürel değerleri bazı özelliğine göre: Perfect şirket organik bir türüdür.
KÜLTÜR GÖZÜYLE YAKLAŞIMI
Birçok yazar ve uygulayıcılar yeniliği teşvik Böyle bir kurum kültürü ortamı oluşturmanın önemini vurgulamak. Dedi iklim - değer, tutum ve günlük karar ve eylemleri etkileyen inançlar bütünüdür. Peters ve Waterman [16] onlar araştırmaya katılan şirketlerin belirtildiği, ekip ruhu, bazı derin "dalmış" edildi özel güçlü kültür ve yeni çalışanlar. Kendine özgü özellikleri arasında, araştırmacılar eylem odağı kaydeden deneme ihtiyacı, haberleşme ve öngörülebilirlik liderlerinin kısa çizgiler.
Bu düzenleme, basit, açık ve idari personel nispeten küçük. Gerekli olduğu takdirde, daha esnek bir birim halinde bölünmektedir. aile duygusu ve eylem aynı zamanda garanti özgürlüğe ve sertlik kontrolü. özgürlük hissi, örneğin, tolerans hataları ve yeni riskli fikirler "eşiğinde" reddedilir olmadığını, tezahür eder. Bu tür organizasyonlarda alındığı ve uzlaşmaz davranış tarafından takdir.
yenilik için ortamı oluşturmanın iyi bir örnek, bir Fransız turist şirketi Club Med olduğunu. Bu yetenek ve eğitim sosyallik, çeşitlilik içeren personelin kişisel nitelikleri odaklanıyor. dinlenme alanları Kontrol her altı ayda bir yenilenen, ve personel dinlenme önce sık sık (tabii ki, değil eğitim olmadan) yeni zorlukları yerleştirilir. Şirketin geri kalan son haftasında eleştiri ve önerilerini ifade etmek müşterileri soran bir anket verilir. cevaplar istatistiksel analizler için kullanılan ve hemen bakım personeli rekreasyon gönderilmez.
Yukarıdaki yazarlar başarılı firmalar için inovasyon ortamının önemini değerlendirmede yalnız değilsiniz. Bu tür örgüt kültürüne büyük önem Mintzberg ve Mosskanter denilen yenilikçi bir şirket olarak iyi bilinen bazı kişiler çoğu yazarlar,.
YAPI GÖZÜYLE YAKLAŞIMI
Organizasyon iklim yenilik yönetimi açısından tek özelliği değildir. Şirketin organizasyon yapısı da tamamen ya da kısmen yeniliğe yönelik olabilir. yenilikler geliştirme ve dağıtım işleminin organizasyon yapısının inşasına klasik yaklaşım şirketin belli bir işlevsel bölümde gerçekleştirilir, her biri adımda onun ayrışma vardır. Bu yaklaşımın basit bir örneği Şekil l'de gösterilmektedir. 16.2. Bu anlamda, firmanın yenilikçi yapısı "teknoloji geliştirme" kaynaklanan "itme" yeniliklerin işlevini yürütmektedir Ar-Ge departmanı, aktif çalışmaları ve tüketiciler, "piyasa" nin yeni talepleri "çekme" işlevini gerçekleştirir pazarlama bölümü dayanmaktadır.16.2
Şek. 16.2. birimlerce yenilik geliştirilmesi ve tanıtılması dağıtım işleminin bir örneği
Bununla birlikte, yenilik - bu bireysel fonksiyonel bölümler mükemmel çalışma sonucu değil sadece; Tüm bölümlerin koordineli çalışmayı gerektirir. Bu anlamda, yenilikçi bir firma sinerjik bir etki üreten araştırma ve geliştirme ve pazarlama yapan fonksiyonel birimler arasındaki bağlantıların oluşturulması ile karakterize edilir. Tipik olarak, bu entegrasyon multidisipliner oluşturulması yoluyla gerçekleştirilir. Örneğin, şirket Philips sözde multi-disipliner ürün grupları düzenledi.
Aynı zamanda, bölümler ve takımların çalışmalarının yanı sıra yenilik başarısı için işlenen kişilerin son derece önemli rolü vardır. Çok yeni ürünlerin yaratılması sözde şampiyon rolü hakkında yazılmıştır. "Şampiyon" - herhangi bir yenilik itici güç. Bu kişi, şiddetli bir aktiviteyi geliştirir yeni bir fikir iterek, hangi o diğerleri ışık ve gerekli kaynakları çekmek için yönetir yüzden. yenilik alanında büyük atılımlar üzerinde yaptığı çalışmada, Ketteringham ve Ranganath Nayak [11] bunların her başarı bir veya daha fazla "şampiyon" etkinliğine bağlı olduğunu ortaya koymuştur. Yaratıcı örgüt, bir kural olarak, "şampiyonlar" oluşturmak ve onların heyecanını beslemek olabilir.
yeniliklerin uygulanması için çalışmalarını düzenler Daha sistematik araştırma Amerikan danışmanlık şirketi Arthur D. Little [13] düzenledi. Bu çalışmada, yeni fikirlerin geliştirilmesi ve yönetimi tanıtımı için kurumsal yapıların oluşturulması karşılık gelir: "sağlayan mekanizmalar", kullandı. Tablo. 16.2 kullanımlarının uluslararası ölçekte ve sıklığında Bu mekanizmaların en önemli unsurlardan karşılaştırmanın sonuçlarını vermektedir. Aşağıdaki tabloda en yaratıcı şirketleri tercih yenilikçi mekanizmalar parçaları gösterilmektedir.
16.2 Tablosu. (% Olarak) yeni mekanizma kullanılması
Mekanizma

Kuzey Amerika, n = 417

Avrupa p = 446

Japonya I = 88

Adanmış bir kişi ya da kuruluş birimleri
"Şampiyon"
görev Kuvveti
girişim grubu

çalışma saatleri Yeni Girişim Birimi Çalışma meraklıları
iş yeni bir tür oluşturma


49

69
18
9
16
18


38

53
21
11
11
22


7

55
22
6
13
47
Devir ve bölünmeler
ilk yatırım (az 10%)
Fırsat satın almak için (10-100%)
bağımsız bir şirket haline bağımsız şirketlerin seçimi 100% -e seçim

19

42
8
8

10

39
7
6

15

10
50
1
mali düzenlemeler
Bir araştırma kuruluşu ile Kurumsal Grup risk sermayesi komandit
Ruhsat verme

20

8
24

19

14
24

6

50
36
hedef ortaklığı
ortak girişim
Şirket ile ortaklık
müşteri ile ortaklık
hükümet tarafından desteklenen bir şirket,

46

13
18
3
8

36

15

19
2
19

43

41
24
6
17
Kurumsal liderlik
grup danışmanları çekti
Yönetim Kurulu seviyesinde Geçici Komitesi
Yenilik Atandı Başkanı


10

11
6


9

22
17


14

19
16

Kaynak. [11].


YENİLİKÇİ ŞİRKETLERİN ÖZELLİKLERİ.
KARAR İÇİN DEĞERLENDİRME
Yenilikçi mekanizmaları ve iklim şirketin yenilikçi yaratıcılık yapısal ve kültürel yönleri ve onun karakteristik (bkz. Şekil. 16.3) oluşturabileceğiniz "matris" oluşturur. Doğal önemlisi yenilikçiler için - şirket iklimi ve sistematik yenilikçiler yenilikçi mekanizmalar kullanımına dayanmaktadır. Doğal yenilikçi bir örnek - Club Med daha önce söyledi.16.3
YENİLİKÇİ İKLİMİNE VE TADİLAT FAKTÖRLER
Yukarıda listelenen çalışmalar, yenilik faaliyetlerini teşvik faktörler oldukça doğru bir kümesi için bir temel olarak kullanılabilir. Tablo. 16.3 11 en önemli olanlarıdır. Sol sütun yenilik olumsuz bir etkiye sahip faktörler özelliklerini listeler ve sağ sütunda, tam tersine, - pozitif.
16.3 Tablosu. yenilik iklimi bazı yönleri
olumsuz etkiler

faktör

olumlu etkisi

короткий <-

hoşgörüsüz tutum <

Suçlu "cezalandırılırlar

Biçimsel <-

olumsuz tutum <

Planlar <analiz edilir -

Planlanan fonlar <

Kapalı organizasyon <

автократичное <

İç sonuçlarına <

неопределенная <

planlama Horizon

Standart dışı düşünme kişi

içme arızaları

İletişim

belirsizlik

planlama

planlama

dış dünya Kararlar Oryantasyon Stratejisi ile etkileşim

> uzak

> izin

"tolerans

> gayrı

"benimsemiştir

> Planlanan eylemler

> Oluşturma fırsatları

> Aç organizasyon

> partisipativnoe

> Kullanıcı

> açık

Bu faktörler, mutlak performans olarak kabul edilmemelidir. On yıl öncesinde telefon sistemi bakımı tam yeri ve kapasite, mümkün olması muhtemel örneğin, uzun vadeli planlama ufku yenilik için tercih olarak kabul edilir, ancak örneğin, planlamak. organizasyonda birçok sıradışı düşünme bireylerin varlığı yenilik için iyidir, ama onların istasyonunu eğer
(O-gerçeği; • - İdeal)16.4
Şek. 16.4. kuvvet uygulama noktası yenilik iklimini değiştirmek için
o zaman durum kontrolden çıkar, çok fazla var. başarısızlık tölerans derecesi - olumlu bir fenomen, ama sadece belli bir seviyeye kadar.
Böylece, organizasyonda "ölçü" yenilik iklim olamaz. yargılamak için, biz karşılaştırma yöntemi kullanmak "idealine -. Bir gerçeği" İdeal ya da istenen - Bu yöntem ilk önce fiili durum ve tarafından belirlenir zaman. Aralarında "boşluk" değeri yenilik iklimi sadece bir ölçüsüdür. alanlarda bu önemli, gerekli değişiklikler olduğu. Bu yaklaşım, Şekil l'de gösterilmiştir. 16.4.
Yenilikçi mekanizmalar ve bunların kullanımı Değerlendirilmesi
Yenilikçi mekanizmaların kullanılması doğru tespit edilebilir. Çoğu şirket bunlardan sadece sınırlı sayıda kullanın ve ne olursa olsun bu mekanizma bu amaç için uygun olup olmadığını, kendi kültür ve geleneklerine uygun olanları seçin. Bu mekanizmaların bütün seti düşünün ve sadece hedefe uyanlar seçmek daha mantıklı. Bazı fikri olsaydı bunu değerlendirmek ve seçim için uygun yenilikçi mekanizmalar aşağıdaki rehberlik edilmelidir:
  • Bu fikir, yakın şirket ve yetenekleri iş uygulamaları mevcut nasıl belirlemek;
  • mevcut (yetenekli insanlar ve kaynak şirket varlığı açısından) gerekli kaynakları karşılaştırmak;
  • piyasada yeni öğeler kadar fikir fizibilite tespiti andan itibaren ne kadar uzun sürdüğünü tanımlar.
Şirketin mevcut faaliyet fikri karar verme için en önemli olan ölçüde değerlendirilmesi. Sen iyi bilinen matris "Pazar / Teknoloji" (Şek. 16.5) kullanabilirsiniz. yenilik ise16.5
Şek. 16.5. İletişim pazarı / teknoloji ve yenilikçi mekanizmalar
ny proje şirketi var teknolojiye yakın ve pazar, iyi bir mekanizmadır yeni bir ürün, şirket içinde oluşturulan hedef grubu ve girişim sermayesi kabul etmeye hazırdır. risk orta derecede yenilik için diğer kuruluşlarla işbirliği, t olarak kabul edilebilir. E. matrisin ortasında. yeni ve bu nedenle riskli projeler için böyle bir risk (girişim) sermayesi olarak ve yatırımlar katılım (bir dereceye kadar) uygun finansal mekanizmalar gibi görünüyor.
Uygun mekanizmaların seçimi için diğer kriter - nazik ve mevcut mali kaynakların miktarı gerekli kıyasla, hem de insan kaynakları deneyimler ışığında, eğitimli personel mevcudiyetidir. birçok şirket sermayesini sınırlı olmasına rağmen yöneticiler güncel olaylar ve kısa vadeli sorunları ve yeni girişimin organizasyona verilebilir ki zamanla aşırı yüklü olarak, yeniliklere en önemli engel yönetim kaynak eksikliği vardır, son derece sınırlıdır. Bu nedenle, bu tür durumlarda şirketleri çoğu tüm görevli belirsizlikler ile mutabakat dışında yeni yetenekler, aramaya zorunda kalır.
başarılı gelişimine yeni bir fikir fizibilite tespiti gelen zaman "fırsat penceresi" olarak adlandırılan. bunun uygulanması için mekanizmanın seçimi belli ki yönetim için zaman belirlenecektir. yeterli ise, gerekli bilgi ve şirketin kendisinin teknik yeteneklerini geliştirmek için mantıklı. Zaman sınırlı ise, artık bir ortak girişim ya da edinimi yaklaşabilir. Yenilikçi örgütler yenilik giriş hızlandırmak için yeni fikirlerin uygulanması için uygun mekanizmalar geniş bir yelpazede kullanarak önemini fark; onlar da mekanizma yenilik belirli tipleri için uygundur ne de farkındadırlar.
YENİLİK ÜÇ KADEMELİ VE YÖNETİM ÜÇ AMACI
yenilik süreci üç aşamaya bölmek yararlıdır:
  • yeni bir fikir ortaya, hangi kavramsal; "Yaratıcılığı" ve ücretsiz yaratıcılık Bu aşama;
  • fikirler projeler dönüştürülür gelişimi, sahne;
  • Projeler yeni iş somutlaşan olduğu uygulama aşaması.
görev yöneticileri her aşamasında (Şek. 16.6) farklıdır. kavramsal aşamada yenilikçiliği destekleyici bir iklimin yaratılmasıdır. yöneticilerin gelişim aşamasında projenin normal gelişimini sağlayacak bir mekanizma oluşturulmasını gerektiriyordu. planlama, yürütme ve kontrol: uygulama aşamasında yönetim için daha geleneksel bir yaklaşım gerekir. Gerekli liderlik tamamı üç görevi tek yenilik birleştirmek için. Yenilik Yönetimi - Yönetim aslında bir kez daha yenilik sürecinin üst yönetim dahil olan ihtiyaç vurgulayan paradoksal bir durumdur. Sadece üst yönetim fikir ve yapıların ortaya çıkması için iyi bir iklim dengelemek yapabiliyorÜretimin mevcut ilerleme ile inovasyon sürecinin karışmasını kaçınarak, piyasa tarafından algılanan ürünlerde bunların uygulanması için gerekli Ture.16.6
Şek. 16.6. inovasyon sürecinin farklı aşamalarında yönetim görevleri
tartışma soruları
  1. Ne yenilikçi örgüt demektir? ana özelliği nedir?
  2. Nasıl firmaların inovasyon faaliyetlerini organize? Nasıl hat yöneticileri yenilik sürecini etkilemek için mi? En iyi senaryo önerin.
  3. Neden yenilikçi kültürü ve yenilikçi mekanizmalar arasında ayrım?
  4. yenilik değerlendirmek için temel kriter nedir?
  5. inovasyon süreci ve görev yönetimi aşamaları arasındaki ilişkiyi tartışır.

3 birimi. TEKNOLOJİ TRANSFERİ VE YENİ GELİŞMELER İÇİN PROJE YÖNETİMİ
öğrenme hedefleri
Yapabilirsiniz bu üniteyi çalıştıktan sonra:
  1. Proje geliştirme sürecini ve proje yönetimi kavramını belirleyen hangi faktörlerin öğrenin, yanı sıra proje yönetimi ve mevcut üretim faaliyetlerinin olağan doğrusal tabii yönetimi arasındaki temel farklılıkları anlamak için.
  2. proje geliştirme sürecinin temel adımları ve temel sorunlar bu aşamada çözülmesi yanı sıra her aşamada yönetim tarzları ile tanıtmak için öğrenin.
  3. Projenin kullanıcıları ve nasıl bunun için gereksinimleri şekillendirmede katılmak için onları çekmek için ve onun aşamaları belirlenmesini kim olduğunu bulun.
  4. Projelerin zamanında geliştirilmesi ve uygulanması için tasarım organizasyonun önemini değerlendiriniz.
İçerik
  1. Neden proje yönetimi gerekiyor?
  2. Proje yönetimi nedir?
  3. Proje yönetimi uygulaması
  4. Temel proje yönetim geliştirme
yeni bir gelişme veya teknoloji transferi yönetiminde hedeflerinin zamanında ulaşılmasına için yaygın proje yönetimi kullanılmaktadır. Bu bölümde yeni gelişmeler proje yönetimi konuları ve sorunları da ele alır. Özellikle dikkat ürün ve hizmetlerin sağlanması, yeni ürün ve kaliteli hizmet sıkı bir program geliştirme, hem de projenin kullanıcıların rolü ve nasıl proje liderleri işin içinde dahil edilmesi ödenir. bloktaki projenin aşamalarını belirlemeye ek olarak kısaca böyle proje planlama ve programlama, mali kaynaklar, organizasyon yapısı, belge kontrolü ve haberleşme yönetimi kalitesinin sağlanması gibi proje yönetiminin çeşitli yöntemler, tartışılacak.
NE YÖNETİMİ PROJE?
kontrol yeni gelişmeler proje çalışma düzeni çeşitli şekillerde giderek yaygın kullanımı bizi itmek pek çok nedenleri arasında, iki özellikle önemlidir:
  • yenilik ve rekabet ilişkili gelişme giriş küresel ivme;
  • yeni bir gelişme için zaman ve başarısızlık riskini azaltma azaltılması.
  • Bu bölümde üç açıdan ayrılır:
  • Yeni teknolojilerin geliştirilmesi;
  • Mevcut teknolojilerin dağıtım;
  • yeni teknolojilerin geliştirilmesi strateji işlenmesi.
Her zaman yeniliklerin geliştirilmesinde excel akıllıca değil, ama karar yapılırsa, dağıtıma geliştirmeden zaman iki nedenden dolayı başlangıçta öngörülenden daha kesmek gerekir. Birincisi, tüketiciler yeni fonksiyonlar sahiptirler yeni ürünler için daha yüksek fiyatlar ödemeye hazır iken, çünkü sonuç olarak gelir elde, bir rakip önce pazara giren ve olasılığı, ikincisi, daha da önemlisi maliyetleri ve düşük olmasından kaynaklanmaktadır. Buna ek olarak, ürün veya hizmet, tabii ki, tüketicinin ihtiyaçlarını karşılaması gerekir. Burada yine bir stratejik açıdan önemli hız ve kalite.
Bu hedeflere ulaşmak için ana önemi, proje geliştirme ve uygulama her aşamasında birincil süreçlerin eğitimdir. "İyi bir başlangıç ​​- yarısıdır," Hollandalı olarak. Bölümler 3.3 ve 3.4 bu konuya ayırdı. Burada anahtar kavram - Projenin başarısızlığı önlemek için.
doğrusal ve proje yönetimi arasındaki seçim
Bir kural olarak örgütler, özellikle imalat, yöneticileri, en iyi projeler genellikle danışman yardımı başvurmadan, bir lineer yapısı ile köklü uygulamak kanısındayız. Ancak, proje yönetimi - hat yöneticileri tarafından sahip olmayan bilgi gerektiren bir meslek. aşağıdaki gibi geleneksel doğrusal ve proje yönetimi arasındaki temel farklar şunlardır:
kısa vadeli (üretim) ve uzun vadede (proje) hedefleri arasında bir uyumsuzluk;
Proje yönetimi belirsizlik ve risk koşullarında faaliyet yeteneğini de içerir;
Hız ve yukarıdaki projelerin yönetiminde karar verme kalitesi;
Proje yönetimi, projenin tüm süresi boyunca iş organizasyonu ve liderlik hızlı değişimlerin farklı aşamalarında farklı bir yaklaşım gerektirmektedir;
hat yöneticileri ve proje yöneticileri bir kariyer için farklı teşvikler ve hedefleri vardır.
PROJE YÖNETİMİ NEDİR?
Proje - Belirli bir tamamlanma tarihi ile, sık sık doğa nonrecurring, belirli bir hedefe ulaşmayı amaçlayan araştırma ve eylem organize bir programdır. proje olabilir yeni teknolojiler, Ar-Ge, böylece sosyal programlar ve gelişimi tanıtımı .. proje yönetimi önemli yönlerinden bazıları aşağıda tartışılmaktadır.
kullanıcı isteklerinin projenin önemi
teknolojik yenilik gelişimine alma, kategoriler halinde potansiyel kullanıcıları bölmek (bkz. Aşağıda) ve görüşler öğrenmek için esastır. Profesyonel proje yöneticisi dikkate farklı kullanıcıların ihtiyaçlarını alarak proje için referans koşullarını hazırlamak zorundadır. Çoğu zaman, onların amaçları aynı değildir, bu yüzden projenin ilk aşaması - bu konuşur.
Kullanıcıların aşağıdaki kategoriler tespit edilebilir:
Son kullanıcılar - Son ürünleri (veya hizmet) kullanan insanlara - Projenin sonuçları; proje pazarının sonuçlarını oluşturur.
Yeni bir ürün (veya hizmet) yaşam döngüsü ve boyunca düzgün biçimde son kullanıcıya sunmak için kullanılabilirliği sağlamak edenler - iş sistemi içinde kullanıcılar. Onlar tedarik yürüten birimlerde, işyerinde çalışmak, üretim, depolama, envanter, mamul, onun satış, dağıtım kanalları, satış ağı satış sonrası servis ambalaj lojistik. Bu kullanıcılar, projenin uygulanması sırasında dikkate alınmalıdır kendi gereksinimlerini oluşturma eğilimindedirler.
Orta dereceli kullanıcılar - Iş çeşitli alanlarda istihdam ve projenin geliştirilmesinde rol insanlar. Onlar böylece araştırma ve geliştirme, teknoloji, reklam ve pazar analizi, üretim ve (ürün, hizmet, montaj kullanımı için) kılavuzların hazırlanmasında eğitim satış ve servis onun maddi ve teknik temini, uzmanlık ve var. D.
dış çevre üyeleri - Bu "görünmez" ya da projenin geliştirme yapan değil, onun uygulanmasında ve nihai üründe ilgilenen kişiden oluşan, son ve çok önemli tüketici grubudur. Bunlar emniyet, çevre koruma, ihracat, vergi konuları, çalışma şartları, lisans vb. E. olarak yönlerini düzenleyen, hükümet temsil edebilir, yanı sıra toplum grupları, koruma ve çalışma koşulları, vb. E. konularını etkileyen, rakip iç güç yapıları ve son olarak dış rakiplerin çıkarlarını temsil eden bireyler.
Projenin uygulanması ve risk kontrolü Aşamaları
Proje uygulama süreci şematik olarak Şekil l'de gösterilmiştir. 16.7. Eğer onun uygulanması önceden belirlenmiş noktalarda projenin ilerlemesini izlemek ve derhal ilerleme yönetimini bilgilendirmek için izin verdiği adımlar süreci Breaking önemlidir. Burada en önemli adımlar şunlardır:16.7

  1. Oryantasyon. Bu aşamada sorunu ve hazırlık çalışmalarını belirledi. aşamasının amacı - kalkınma planı üzerinde bir karar.
  2. Karar projeyi uygulamak için. Kullanıcı projesi için gereksinimleri belirlenmiş ve onun planı geliştirdi. Bu aşama, "evet / hayır" olarak kararları ile sona erer.
  3. Geliştirilmesi. yaratıcı çözümler ürettiği mevcut plan çerçevesinde. planının karmaşıklığına bağlı olarak, iki veya daha fazla solüsyon olabilir. Bu aşamada, seçilen teknoloji uygulanmasına ilişkin bir karar ile sona erer.
  4. Giriş. yeni ürün (veya hizmet) ile ilgili işler, her alanda operasyonel yönetimin bir parçası haline gelir. Sonuç sahne -rotovnost ticari gelişimi için, daha sonra fiili üretim başlayabilir.
  5. Yeni ürün ve hizmeti kullanma. Bu aşama, bazen yıllarca sürer.
Şekil l'de gösterildiği gibi, adımda yukarıdaki yöntemlerden standart bir dizi tarafından kontrol edilir. 16.7.
proje uygulama sürüyor kalite güvencesi. Projenin kalite kontrolü ile ilgili iki temel alan vardır. İlk - düzgün hesaba kullanıcıların görüşlerini alınmıştır olup olmadığını kontrol ederek ayarlanır proje planının, kalitesi. Plan dikkatle tasarlanmış ise, ikinci alan - planına uygun kalite güvencesi. Tüm eylemler ve kararlar planına uygun değerlendirildi ve ihtiyacı sonuçlandırılmaktadır.
eserlerin zamanlama Çizim. Tipik olarak, bu iki düzeyde yapılır. Öncelikle başka ve karar verme açısından bir aşamadan diğerine geçişin ana noktaları kurmak amacıyla, projenin uygulanması için çalışma genel bir planı derlenmiş. Bu analiz proses. Aynı zamanda proses kontrol ve ülkenin gidişatını takip için tasarlanmış bir sonraki aşaması için ayrıntılı bir eylem planı geliştirdi. planlama uygulanan yöntemler olayları ve süreleri niteliğine göre belirlenir. Detaylı bir zaman çizelgesi her bir aşama için hazırlanmıştır, en planlama periyodu üç ay aşmamalıdır. projenin ilerlemesini izlemek için en iyi yol - katılımcılara sormaktır: "Bu çalışmaları tamamlamak için geçecek kadar zaman ve çaba?" Yerine "bugüne kadar yapılmış Ne?", görünüşe göre, beklenmesi gerektiğini biliyorum Yani,.
Projenin finansmanı. Finansal yönetim belirsizlik üç düzeyde dayanmaktadır:
Potansiyel maliyet ve faydaların ön değerlendirme oryantasyon aşamasında olduğu;
Böyle "evet / hayır" olarak karar verme için gerekli olan bilgilerin bir parçası olan son değerlendirmeyi yürütülen projenin uygulanmasına ilişkin karar verme sonuca. Hata yaklaşık ± 30% olabilir. Bu aşamada para tahsis ama (bu adımı yürütmek için bütçelenen hariç) henüz kullanılmayan gerektiğini;
bütçe verileri kontrol sistemlerinin çoğunda böylece danışmanlık ve. d spesifik önlemler, malzemelerin alımı uygulanması için hedef bütçeye dayalı fonların tahsisi. ve projenin ilerleyişini kontrol bağlı işlerin takvimi ve tamamlamak için gerekli çabayı tahmin ediyoruz.
Projenin organizasyon yapısı. Projenin organizasyon için iyi bir çerçeve oluşturmak için çok önemlidir. aşamasından organizasyon ve liderlik değişiklikleri tipi sahneledi.
yönelim ve karar verme aşamalarında ticari ve iş sahip, kavramsal fikirli geleceği görebiliyorum kişi gerekirdeneyim ve bazen de kalite politikasını uluyan. Lider, bu aşamada görevin başarı odaklanmıştır gerekli değildir. işin organizasyonu işbirliği ve birbirlerine insanlara eşit iletişime dayanmaktadır. Proje için Sorunlar ve gelecekteki ihtiyaçları gündemde olmalıdır.
tasarım aşamasında, ya dikkate belirtilen gereklilikleri almak yollarını araştırır, sorunun çözümü üzerinde duruldu, liderlik gerektirir. genel proje çerçevesinde alt tahsis; sorumluluk kurmak - yapılacak çalışır, ana şey, nispeten açıktır. Proje yöneticisi hat yöneticileri gerekli kaynakları tahsis etmek yapmaya sertlik gerekli iken matris yapısının bu aşamada çalışmaları yürütmek için en sık oluşturulur. Projeyi uygulamak için çatışmaları çözmek ve kararlar alabilirsiniz üst düzeyde desteklemek için proje yönetim organizasyon için son derece önemli olduğu anlamına gelir başının, önemli yetkileri vardır.
Uygulama aşamasında diğer takımların katılımını gerektirir. . Böylece sadece teknoloji değil, aynı zamanda bilgi, yönetim, organizasyon, iş yeni yöntemler ve iletmek D. Bu adım çözüme dayalı, liderlik gerektirir.
Yeni ürün ve hizmetlerin kullanımı aşamasında proje üzerinde tüm çalışmalar onun açıkça tanımlanmış bölümler, sorumluluk ve hiyerarşi ile doğrusal yapıdan geri tutulur.
Bilgi ve Haberleşme Kontrolü. standardizasyonu (kimlik belgeleri), kullanıcılar arasındaki bilginin yayılmasını, karar verme ve belgelerde değişiklik yapmadan üzerinde kontrolünden sorumlu olanlar da dahil olmak üzere: Bu aktivite üç bileşeni vardır.
standardizasyon (Kimlik belgeleri) taraflar arasındaki iletişimin miktarını artırır - Proje katılımcıları, üzerinde anlaşılmış bir çerçeve içinde iletişim insanları zorlayarak ve dolayısıyla etkisini ve etkinliğini arttırır. standartları benimsemek ve görevler, değişiklikler ve iş ilerlemeyi izlemek için bilgilerin hazırlanması giriş formülasyonunda uymalıdır.
yararlı bilgiler yaymak zaman "gerekli olanı kime ve ne zaman." dikkate Said'in seçilen alıcıların listesini korumak anlamına gelir.
Değişim kontrol belgeleri değişim yönetimi sürecinin başlangıcında bir anlaşmaya varmak içerir. İşte. üç aşaması vardır:
  • alt projelerin kesiştiği noktada meydana gelen nihai ürün / hizmetin özellikleri ve eylemlerinde değişir. Bu proje yönetiminin en üst düzeyde ele alınması gereken karmaşık bir konudur;
  • alt içinde değişir. Karar onlar genel performans, grafik ve yüklü maliyetler üzerinde herhangi bir etkisi yoktur şartıyla, bu alt-proje yönetimi düzeyinde alınacak;
  • alt düzeyde değişiklikler. Onlar her zaman kaydedilen, ancak proje yönetimi düzeyinde duramaz olmalıdır. Ancak, yeni ürünlerin bakım ve onarım kılavuzu etkileyebilir.
UYGULAMALAR PROJE YÖNETİMİ
araştırma ve yeni teknolojilerin geliştirilmesi, mevcut teknolojinin uygulanması, geliştirilmesi ve yeni teknolojilerin getirilmesi stratejisi geliştirilmesi: teknoloji geliştirme ile ilgili proje yönetimi çeşitli uygulamalar vardır.
Araştırma ve yeni teknolojilerin geliştirilmesi. belirtildiği gibi birçok ülkede, yenilikçi projelerin geliştirilmesini kısaltmak ve güvenilirliğini artırmak için bir arzusu var. Bunu başarmak için en iyi yolu - Aşağıdaki eşzamanlı yerine getirilmesi ile ilgili yeni ürün ve pazar geliştirme ve uygulama yönetimi, geliştirilmesi için bilimsel yöntemlerin kullanılması:
Projenin start-up uzmanlarının kullanımı;
ortak geliştirme, uygulanması başından itibaren proje tedarikçi yani cazibe ..;
Deneyimli ve eğitimli personel tarafından proje yönetimi;
Gerekli yetki proje yöneticilerinin transferi.
Mevcut teknolojinin uygulanması. Çoğu kuruluş kendi yetenekleri ve hazır değişikliğini kabul etmek hafife. çaba ve istenen değişikliği elde etmek için gerekli maliyet, genellikle çok teknoloji maliyetleri aşmaktadır. Ayrıca, projenin uygulanması gibi organizasyonel gelişim ve yönetim, organizasyon ve eğitim kültür değişim gibi alanlarda özel beceri gerektirir. Teknolojinin gelişmesiyle endişe insanlara projenin tanıtım güvenmeyin.
yeni teknolojilerin geliştirilmesi için kalkınma stratejisi. Proje yönetimi ve stratejik seviyede uygulanması tavsiye edilir. Uzun vadeli hedefler üzerinde anlaşma sonra bunları elde etmek için aşamalı bir süreç tanımı mantıksal bir uzantısı olacaktır. Yavaş yavaş, kuruluşlar bu eylem en iyi ders olduğunu kabul eder.
ÖNEMLİ GELİŞME PROJE YÖNETİMİ
Ana geliştirme proje yönetimi - uzmanlar tarafından projelerin tanıtımı, proje geliştirme sürecinin kalitesi, ortak bir gelişme.
proje uzmanları kuvvetlerin uygulanması. Avrupa, Uluslararası Proje Yönetim Derneği bulunan aracılığıyla uygun yardım örneğin, bugünün pazar danışmanlık bulunabilir. Bu yardımın değeri şu gerçeği göstermektedir: Profesyonel Farklı iş yönlerini ve yaklaşık 30-60 göre% geliştirme zamanı azaltabilir tüm kullanıcıların katılımını kapsayan projelerin tanıtımı için yaklaşım.
proje geliştirme sürecinin kalitesi. Uluslararası standartlar serisi, ISO-9000 (özellikle ISO standardı-9002) kalite güvence süreci proektov3 sistematize için ilk adımdır. Bu belge proje geliştirme sürecini yönetmek ve zorunlu sürecini iyileştirmek için yeteneği bakımından projenin bir denetim yapmak için organizasyon sağlar. kullanıcılar için Saygı, iç ve dış denetim önemli bir özelliğidir.
ortak Geliştirme. proje yönetimi gelişiminin bir diğer önemli alan ileri teknoloji yaratılmasına büyük önem taşımaktadır ortak gelişmedir. Fikir yerine projenin ilk aşamalarında tamamlanmasıyla tedarikçileri ile (iki ürünü ve bilgiyi) kapma uygulanışı hakkında bir karar seyri ve geliştirme aşamasında, en erken aşamalarından itibaren birlikte çalışmaya yani. E. çeken olmasıdır planları. Onların bilgi projenin gelişimini hızlandırmak için katkıda bulunur. Bazen uzun vadeli işbirliği amacıyla stratejik ittifaklar içine girin.
TARTIŞMA KONULARI
  1. Ne proje geliştirme temel aşamaları ve neden aşamada kırmaya gerek? Ne hedefleri ve projenin farklı aşamalarında içeriğini açıklar.
  2. Ne projeler, kendi hedefleri ve ana içerik yönetiminde kullanılan en önemli yöntemlerdir.
  3. modellerin ne tür organizasyonlarda proje yönetimi uygulanmasında kullanılan?
  4. Kullanıcıların hangi kategoride projenin başlangıç ​​aşamasında dahil edilmelidir?
  5. Proje yönetimi uygulama önemli alanlardan bazıları tartışın.
asılsız yazarın ISO 9002 standardına bir bağlantı. Bu proje yönetimi ile ilgisi yoktur. ISO özel bir standart "Proje Yönetimi" (.project Yönetimi) yayımladı. - Not. bilimsel. Ed. LL Konareva.

blok 4. YENİ GELİŞME LİDERLİK
DERSİN AMAÇLARI
Yapabilirsiniz bu üniteyi çalıştıktan sonra:
  1. anlamak ve yeni geliştirme ve üretim süreçlerinin kontrolü onun farkı sürecinde liderlik doğa takdir etmek.
  2. ilkelerini formüle etme ve yenilikçi örgütlerde insan kaynakları yönetimi özelliklerini anlamak.
  3. bilgi ve beceri ve diğerleri arasındaki teknoloji alanında yönetim sorumlulukları ve uzmanların fonksiyonları arasındaki farklılıkları anlamak yanı sıra karşılıklı tamamlayıcılık değerlendirmek.
  4. Yenilikçi bir organizasyon oluşturmak ve yönetmek için nasıl açıklar.
  5. yeni gelişmeler liderlik liderlik becerilerinin geliştirilmesi ihtiyacını değerlendirmek ve onların satın alma konusunda tavsiye almak için.
İÇİNDEKİLER
  1. liderlik niteliği
  2. teknoloji geliştirme konusunda liderlik
  3. liderlik gelişimi
  4. Yenilikçi örgüte yönelik
LİDERLİK KONUSU
Yenilikçi örgüt analiz onun yöneticilerinin tamamı açık olduğunu çıkıyor ve onunla liderlik tarzını taşıyor. yeni teknolojilerin geliştirilmesini yönetmek yöneticisi (dar anlamda yönetim) kontrol ve idare, ek olarak, motivasyon ve çalışanlarının teşvikler özellikle dikkat edilmelidir. Başka bir deyişle, bu durumda lider [23] büyük bir ihtiyaç. Bu süreçte, çok önemli bir rol yöneticisi ve personeli arasında doğrudan temaslar tarafından oynanır. Ama örgütün yapısı kararlarının ücret ve mesleki beklentileri, organizasyonun kültürü için görev dağılımı ve sorumluluk özellikle de çok önemlidir. Bu insan kaynakları yöneticisinin zihninde merkezi bir yer işgal gerektiği anlamına gelir.
İnsan kaynakları yönetiminin yenilikçi organizasyonunda üst düzey yönetimi de dahil olmak üzere yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır. Aynı teknolojinin gelişmesiyle yönetimi hakkında söylenebilir. İnsan kaynaklarının organizasyonu ve teknolojilerin geliştirilmesinde yenilikçi yönetim ve örgüt kültürü faaliyetlerinin artan bir kısmını oluşturmaktadır olduğunu. faktör16.8
Organizasyon Yapısı - Kültür
Şek. 16.8. yenilik ile ilgili yönetim işlevleri
Gia yenilikçi şirketlerin insan kaynakları geliştirme ve teknoloji yönetimi fonksiyonlarının entegrasyonu büyük önem veriyoruz. Şek. gösterilen 16.8 gelişim yönü. Başka şeylerin yanı sıra, bu entegrasyon kaynak bulma sorunları (bu yüzden bireysel hedefleri, işbirliği ağlarının oluşturulması ve ayar, kariyer planlaması, iş rotasyonu için de geçerlidir. D.) etkiler. Şimdi şu örneği ele alalım.
ŞİRKET PORSCHE TEKNOLOJİ VE İNSAN KAYNAKLARI
Örnek
Birkaç yıl önce, Rogsche bitkinin eski CEO'su o bu otomobil fabrikasının bir yeni gelen, o hangi en önemli yarışı katıldıkları ve onlar kazanmak için bir şans var olup olmadığını onun çalışanları istedi anlattı. cevaplar: "24 saat Le Mans yarışı" ve "Hayır". Personel sadece kendi makinelerinin güvenilirliğini kontrol etmek için, yarışta katıldığını açıkladı. sürece ben genel müdür kaldığı sürece, Araç "Porsche" Make sadece kazanmak için yarışa katılmak için gereklidir: yöneticisinin tepki açıktı. o Ben kazanan bir formül ile ertesi gün gelip benim takımım istedi. Sonuç - "Porsche" ilk sırada yer kazandı!
Bu hikaye bir devamı vardı. gelecek yarışlarda katılmak için otomobil teknik özellikleri şirketi Rogsche kısmen araçların tasarımını değiştirmek zorunda kaldı ve böylece değiştirilmiştir. aşağıdaki gibi Ancak, bu yeni zafer kazanmak için şirket engel olmadı, yönetici açıkladı: ". Biz araba değiştirmek zorunda kaldılar, ama takım aynı kalır"
Yeni hedefler, yeni teknoloji ve insan kaynakları yönetimi arasındaki bağlantıya dikkat edin.
kontrol formları
Yenilikçi şirketlerin faaliyetlerini kontrol etmek için çeşitli yolları vardır. [21] diğerlerinden daha sık gözlenen şunlardır:
fırsatlar ve yükümlülükler temelinde bireysel kendini kontrol;
kurallar, anlaşmalar, el, vs .. vs şeklinde sunulan resmi kontrolü.;
ekip üyeleri tarafından kolektif öz (işbirliği, takım ruhu, vb ...);
liderlik.
vurgulandı uygulanması hangi kontrolü, mekanizması, organizasyon türüne bağlıdır. Örneğin, bürokratik organizasyon olacak resmi kontrolü yüksek derecede karakterize; profesyonel (örneğin araştırma laboratuarı) - Bireysel öz-denetim yüksek derecede. mekanizmaları kontrol etmek onunla durum ve uyum ile önemli ve uyumdur. denetim mekanizmalarının doğru kombinasyonu - liderliğin bir parçası. Ancak geleneksel yönetim ve liderlik arasındaki fark nedir?
Ortalama rehberlik ve liderlik
Yapıların yardımıyla, yöneticiler kontrol altında herhangi bir durum prosedürlerini ve yönetim sistemlerini tutabilir varsayılır. Liderler çalışanların promosyon onları ve yönetim süreçlerine katılımı ile istişare yoluyla bağlılık duygusu var, örgütün kültürü üzerindeki sosyo-dinamik işbirliği sürecini daha büyük odak vurgulayan sıradan yöneticileri farklıdır. Liderler ayrıca net bir stratejik yönelim ile karakterizedir: çalışanlar işlerini şirkete önemli ve değerli bir katkı yapar fark böylece onlar yönetiminin temel amaç ve fırsatların ve şartların oluşturulmasını sağlamak odaklanır. Şek. 16.9 bu ilişkileri gösterir.16.9
Şek. 16.9. Geleneksel yönetim ve liderlik karşılaştıran matris
Yöneticiler yenilikçi organizasyonlar genel yönetim proses kontrol ve üretim stratejisine odaklanmış olsa bile, matris dört kadranın her listelenen tüm faaliyetleri yürütmek zorundadır. Uygulamada, bu şu demektir.
Yenilikçi Proje çerçevesinde dokümantasyon, raporlama ve muhasebe hazırlanması (uyum örneğin ve 1-3-inci kadran) kendi şirketi, kendi planları ve toplam bütçenin politikasının stratejik gereksinimleri karşılaması gerekir.
, Üst yönetim tarafından üstlenilen politikaların geliştirilmesi personelinin katılımı geliştirmek amacıyla, (örneğin uyumlaştırılması ve 2-4-inci kadran) örgütün düşük düzeylerdeki çalışanlar ayrı olarak yapılmamalıdır.
Özel hedefler (örneğin uyumlaştırılmasını ve 3-4-inci kadran) sabit "canlı" genel politika oluşturma sürecine akmalıdır.
önemli bir özellik önde gelen yöneticileri, yenilikçi bir şirket için esastır - bu uyum ve gözetilmesi konusunda. Şimdi bir örnek konuşalım. ŞİRKET THOMASSEN'İN YENİDEN
Örnek
şirket Thomassen & Drijver - Verblifa (Hollanda) yeniden ve organizasyonun tüm seviyelerinde personel motivasyonunu artırmayı amaçlayan tam reorientation iyi bir örnektir.
Leeuwarden Şube iş biriminin görece bağımsız bir statüye sahipti. Bu yeniden yapılanma buradan yürütülmüştür tespit edildi. organizasyon yapısının ürünün tanıtılması, yeni iş tanımlarının geliştirilmesinde rol işçiler sonuçlandı. Muhtemelen bu nedenle büyük ölçüde böyle kötü motivasyon, iş kalitesiz ve hastalık nedeniyle işe gelmeme oranı yüksek olarak üretim bölümünün birçok ortak sorunları çözmek başardı.
Ancak, bu bölüm TD \ / değişiklikler - yeni bir organizasyonel yapının geliştirilmesi ve hedefler belirlemenin bir soru değil sadece. Hatta belki çok daha önemli
değişim sürecinin uygulanması ve fiili sürecin kendisi. Çok önemli bir faktör yönetiminin tutumu oldu. Bir yandan, yönetim açıkça (karlı bir şirket oluşturma) ne istediğini göstermiştir ve nasıl (dikkatli çalışma koşullarının iyileştirilmesi, aşırı bir kısıtlama olmaksızın, kuruluşun ürün aracılığıyla, diğer koşullara ek olarak) bunu başarmak için. Öte yandan, aktif yeniden yapılanma sürecinde gecikmeler ve diğer yan etkilerin riskine gittiğimi, değişimin genel sürecine çalışanları katılır. Onun sonucu sadece başka yapı, aynı zamanda örgüt kültürünün tam değişim olmadı. aynı zamanda onun özveri ve sadakat personelin ilgi arttı, ama sadece.
Источник. Hendriks Н. О.AM Orton, H. Means ve R. Vinke yeni içerik için boşluk (ed.). İnsan kaynakları yönetimi (Deventer, Hollanda, Kluwer, 1990).
Bu örnek tartışırken, aşağıdaki soruları göz önünde bulundurun:
Yenilikçi ne rolü bu örnekte tarif?
Tüm projenin en başından itibaren tanımlanmıştır?
bir kişi birden fazla rol oynayabilir?
Rolü birleştirirseniz, bunlardan hangisine senin görüşüne göre, uyumlu ve ne - hayır?
Nasıl yatırım projesi yenilikçi doğasını belirlemek?
TEKNOLOJİ GELİŞTİRME LİDERLİK
Yönetim Profesyonelleşmesi
Geçmişte, teknolojilerin geliştirilmesi yönetiminde en yüksek pozisyon, genellikle teknolog düzenledi. Bu durum önemli ölçüde değiştirildi. Son yıllarda biz, iyi bir teknolojik hazırlık sahip olmayan insanlar sayısında artış görüldü yönetsel beceri ve deneyime sahip. Sonuç olarak, çoğu kez teknoloji transferi ve alt hiyerarşik seviyelerin ilgili personel kararlar için bir gözardı yoktur. meslekte yönetişimin dönüşüm yönetimi atölye teknolojisine sorunları ile uğraşmak sona erdiğini anlamına gelmiştir.
Profesyonel yöneticiler genellikle teknoloji "hissetmek" ve üretim ve ürün geliştirme fiili süreci ile başa çıkmak için isteksiz yok. Onlar nedeniyle üretim doğrudan gerçekleşir gerçeği hiçbir özel bilgi ve her şeyden var. Nedenle, onlar uzmanı ile iletişim kurmak güçlük doğaldır.
Ama teknolojinin gelişmesi işlevi kurşun için gerekli olacak şekilde karmaşık hale geldiği açıktır. Yeni ekipman (örneğin robotlar) yüklemek için, daha sonra bütün bu organizasyonu var ise, (örneğin, gerekli görevlerin farklı bir dağılım) adapte edilmelidir. teknoloji giderek üst yönetim tarafından stratejik karar alma amacı haline geliyor. Karmaşıklık stratejik kontrolünü gerektirir. Üst düzey yönetimin de genel oran yapar ve tüm "artıları" ve ayrıntılı olarak inceler "eksileri". Karar teknolojisi açısından haklı olup olmadığını? Piyasa bu teknolojiyi benimsemeye hazır mı? ister yeterli kaynaklar mevcuttur? Biz uzmanlar var mı?
Yüksek karmaşıklık özel organizasyon ve yönetim yöntemleri ve spesifik alanlarda bir gerektirir. Böylece ortaya çıkan ve proje yönetimi, kalite yönetimi, bakım yönetimi geliştirmeye devam ediyoruz. teknoloji geliştirme yönetimi bir meslek haline geldi gibi, en üst düzeyde yönetimi konusunda farklı alanlarda yönetim fonksiyonları farklılaşma bir sürü alır, ama o da, entegrasyon eşlik etmelidir.
İşletmede Teknoloji
En önemli kaynakları şirketlerinden biri - (üretim ekipmanları, teknik bilgi ve deneyim kullanımı yerleştirerek üretiminde,) çeşitli uygulamalarda Teknoloji. şirket yerine gerisinde daha kurşun olduğu yerlerde, böyle bir durumda olası sonuçları nelerdir: Sen teknolojilerin güçlü ve zayıf yönlerini açısından rakiplerine göre kendi konumunu belirlemek için öğrenmek gerekir.
Bu bağlamda, yönetim sürekli aşağıdaki sorularla karşı karşıya:
  • Hangi teknolojileri ürün geliştirme ve üretiminde kullanılmaktadır?
  • Herhangi bir teknolojinin gelişimi onlara yatırım teşvik etmek?
  • Ar-Ge çalışmalarımızın kapsamı ve yönü nedir?
  • Bu teknolojinin gelişimine yatırım, ya da bunu yaparken imtina ne olur?
    tarafında ne bilgi almak için? O kendini geliştirmek? alanlar araştırma işbirliği olmalıdır?
  • Ne politikalar böylece eğitim alanında, mesleki gelişim uygulanan ve. D.?
  • Karar verme ve her şeyden önce uygulanması zamanlaması ne olabilir?
Tüm bu sorunlar hakkında bilgi almak için teknoloji alanında uzman ve pazar, rakipler, finansman, personel ve kaynak organizasyonu hakkında tıpkı karar verme için önemli, hem de bilgidir. Buna ek olarak, yöneticilerin riskleri tüm yöneticiler-girişimciler gibi, haklı ve bunları kabul etmek mümkün ve istekli olmuştur değerlendirilen önemlidir.
teknoloji alanındaki yönetici ve uzmanların tamamlayıcılık
Uzmanlar kendi ayrıcalıkları, beceri ve standartlara kendi dil, örf, görgü ve mümkün olan bir alt kültür oluşturmak, bağımsızlık iddiasında. aşağıdaki gibi bir anlamda, onların alt kültür karakterize edilebilir:
  • Kültür "hobi iş." Genellikle, teknisyenler onlara yaratıcı ilgi sunarak, ürün geliştirme batırılır: işin özü büyüleyici ve sonuçlar cesaret verici, eğer herşey yolunda demektir. (Yönetim veya müşterilerden gelen) fonksiyonel hizmetler tarafından ileri sürülen argümanlar, genellikle sadece bir şey rahatsız edici bir durum olarak kabul edilir;
  • "Mükemmel" kültür. uzmanların çoğu tüm kusurlu son derece duyarlıdır. pahalıya mal olabilir Bu özellik,. Müşteriler her zaman genellikle daha düşük bir fiyat ve kısa teslimat süreleri tercih bunun için mükemmel bir ürün sormayın;
  • "İşaret" kültür. Personel ilgi gösteren herkese kendi ürünlerini göstermek için mutluyuz. Her zaman yanlışlıkla bu şekilde şirket sırlarını sızdırılmış değil;
  • kültürü "Çocuğum." Teknik uzmanlar kapsamını ve kendi gibi sonuçları düşünün. Onlar kendi ticari sırları gizlemek ister ve aşçı, diyelim ki, aynı anda hareket ederler. Böylece, şirketler genellikle mucit ya da geliştirici aşırı bağımlılığın girer. Sonuçlar başka bir bölüme veya müşteriye aktarılacak zorunda kültürü "Çocuğum", özellikle gösterilmiştir. Bu uzmanlar güçlü bir direnç yol açar sorunlar sıklıkla ortaya çıkar.
Karmaşık teknoloji yönetici pozisyonunda olması durumunda uzman pozisyonuna ek olarak. İlk özerklik nispeten yüksek bir derecesi ve ikinci oyun önemli bir rol "tacir" ile koyarak. Bir başka önemli
Görev - Etkili iletişim ve yöneticileri ve teknisyenler arasında görev dağılımını sağlamak ve yoğun etkileşimi gerektirir.
Yönetim teknoloji fonksiyonu ve işin örgütlenmesi
hem daha yüksek ve orta Müdürleri teknolojik hizmetin çalışmasını organize etme göreviyle karşı karşıyayız. Üretim ve hizmet süreçleri, tasarlanmış tutulan ve güncellenmelidir. Doğru yere verilen fonksiyonlar, görevleri bunların uygulanması ve yetkiler sorumludur ilgili kişiler, gruplar ya da bireyler olarak dağıtılmak edildiği bir organizasyon yapısı bulmak gereklidir. Kılavuz örgütün "direklerinden" biri olarak görev fonksiyonuna mevcut yapıdaki teknoloji geliştirme işlevini birleştirmek için nasıl sorunuyla karşı karşıyadır.
yönetimi için, bu alanda başarı garanti olur bu soruna hiçbir belirgin, açık ve net çözümler vardır. Bu çelişkiler ve "sürtünme" olduğunu burada. İşte bunlardan bazıları:
kuruluş veya uzmanlardan oluşan bir "altkültür" genel kültürü;
kısa ya da uzun süreli yönlendirme;
ileri teknolojilerin geliştirilmesi veya mevcut olanları desteklemek;
edinimi bilgisi, ekipman, ürün veya kendi gelişimi yanında;
bağımsızlık teknisyenleri sağlama ya da fonksiyonları sert çerçeveyi sınırlamak;
teknik uzmanlar veya satır yöneticileri karar sağa stratejik çözümler geliştirme katılımı;
stabilite ve esneklik;
"Içine bakmak" uyarınca davranış ya da "dış gözlerle" (planına uygun olarak çalışmaları yürütmek) (planı ayarlamak zaman piyasa durumu bir değişiklik);
kuruluş ya da kapalı bilimsel ve teknik gelişmelere açıklık.
Şimdiye kadar, neyin reçete var teknolojik ikilemlerle yapmak. Ve kitap veya eğitim programları bu konuda bilgi edinmek her zaman mümkün değildir. Bu ikilemlerin çözünürlüğü yöneticilerinin kısmında özel bir tutum gerektirir. Onlar gerekir:
doğa ve olaylar arasındaki ilişki (örneğin teknik ve sosyal etki) biz teknoloji alanında uzman kişilerce düşünmek istiyorum çok daha karmaşık olduğunu kabul etmek;
teknoloji konusunda sıradan deneyime daha iyi mevcut gerçeklik belirsizliğin farkında;
Teknoloji uzmanları sorun bir kez ve tüm çözülebileceğini düşünmek eğiliminde iken, problemlerin tekrarlayan doğa farkında;
böylece sonuçlar üretmek için onlara ilham için, insanlarla iletişim yasalarını bilmek ve. d.

LİDERLİK BECERİLERİ GELİŞTİRME
Yenilik yönetimi liderlik liderlik tarzı güncelleme konusunda sürekli odaklanmayı gerektirir. Organizasyon onlara adapte olmalıdır, - yeni teknolojiler geliştirilmektedir zaman, yeni ürün veya yeni kombinasyonlar uygulama "pazar ürünü" test edilmektedir aradı. Bu adaptasyon önemli bir kısmı tazminat ve liderlik gelişim işlevleri olmalıdır. yenilik ve liderlik gelişimi için şirketin sorumlu yönetimidir.
yenilikçi liderlik gelişimi için yenilik yönetiminde kullanılan en önemli fonksiyonları ve görevleri incelemelidir. İşte bunlardan bazıları:
organizasyonun tüm üyelerine bildirilir net, iyi anlaşılmış bir strateji, umutları, formülasyonu. Herkes genel bir bakış açısı uygulanmasına katkı olarak çalışmalarını almak ve onunla tanımlamalıdır;
izleme ve üretim ve hizmet süreçlerinde, hem de genel şirket yönetim sisteminin kontrolü;
stimülasyon ve çalışanların motivasyonu. çalışanlar, yönetim olumlu malzeme ve sosyal koşulları da şirketin hedeflerine ulaşmasına katkı böylece oluşturabilirsiniz varız gerçeğine dayanır;
yönetim mevcut ve gelecekteki durum ve gelecekteki ihtiyaçları için iş süreçleri ve yenilikleri adapte gerekli olacak organizasyonel değişikliklerin net bir resim olması gerekir;
Yenilikçi kuruluşların yönetim görev - bilgiler toplanır dağıtmak ve daha fazla gelişmeler kullanmak için hükümet düzenleyici reçetelere, piyasalar hakkında şirket dışında teknolojik gelişmeler, farkında olmak;
Kitabı - Şirketin ana temsilcisi - Şirketin harici görüntü oluşturmak ve onun atanma fikrini desteklemek gerekir;
iyi bir örnek oluşturulması. yöneticilerin davranışları ne düşündüğünü açık ve ne kadar ciddiye aldığı talimatlara uygunluğu izlemek olmalıdır;
karar verme. Çoğu durumda, liderlik bu yönü toplu ya da bireysel karar süreçlerini kolaylaştıran içerir ve bulgularını teyit edin.
Bu işlevler ve görevler biz liderlik içeriği dediğimiz makyaj.
.. Ile ilgili olarak bu en azından aşağıdaki anlamına gelir, yani resmi kurum farklı pozisyonlarda farklı görev dağılımı, örgütsel yönleri, kurşun:
Bu arada, yenilikçi bir organizasyon çok olmamalıdır görevler hiyerarşik seviyelerde, farklılaşması. hiçbir dublirova olduğunu Görevler, yetkinlik ve sorumluluk alanları koordine edilmelidirotorite eksikliği. Yenilikçi bir organizasyonda belli bir işlevi uygular kim olduğu önemli değil, ancak tüm gerçekleştirilir önemlidir;
• Fonksiyonel bölgelere göre farklılaşması. pazarlama, üretim, Ar-Ge, insan kaynakları, vb. E. fonksiyonel alanların genel yönetim yanı sıra, koordinasyon ve yönetim ihtiyacı da var. Bu alanlar daha teknik liderleri ve özel beceri gerektirir.
çeşitli fonksiyonların profesyonellik ve bilgi geliştirmeye ek olarak liderlik gelişimi açısından önemli kişisel özelliklere rukovoditeley- lideriz.
Liderlik gelişimi de pratik deneyim değil, sadece eğitim temelinde eğitimleri kapsamaktadır. yöneticilerinin karşılaştığı durum genellikle kendi kavramsal bilgi, uygun adaptasyon olmadan çözmek için uygulanabilir olamaz ki özeldir.
Yöneticiler nasıl kullanılacağını pratik deneyim ve bilgi gerekir. Bu deneyimi nasıl kullanılacağını öğrenmek için, onlar tartışma için bir ortak, tartışmalı öğretmen, "zorba", olmalıdır.
Böylece, bilgi ve tecrübe lideri bizzat "Aynı madalyonun iki yüzü" olması gerekir. Sürüş Liderlik eğitimi süreci Şek. 16.10.16.10
Şek. 16.10. liderlik becerileri öğrenme süreci
YENİLİKÇİ ŞİRKETLERİN DOĞRU
Yenilikçi örgüt önemli bir özelliği - tutarlılık ve robastnost4.
Mümkün istenmeyen sonuçlara, esneklik, uyum yeteneği direnç. - Not. bilimsel. Ed. LL Konareva.
ürün geliştirme ve organizasyon açısından bütünlük
yeni ürünlerin Geliştiriciler Bütün bu kalitede kaynaklanmaktadır mümkün olduğunca benzeri teknik özellikleri, maliyet, hizmet süresi ve .. açısından hesap tüketicilerin taleplerini dikkate almak sağlamak için daha fazla çaba yapıyoruz. Bir de, ürünün parçaları uyumlu olan şekliyle "bütünlük" [4], kullanımı ve bir bütün oluşturabilir. Örneğin, hızlı yaşlanma eğilimli bir mahfaza içine sürekli kullanım için tasarlanmış bir araç motoru, ayarlamak işe yaramaz. Bir ürün uyacak veya cihaz yerine getirdikleri fonksiyonlara karşılık gelmeyen hangi ürünlerin birçok örnek verebiliriz. Bu gibi durumlarda, iç tutarlılık şartlarını yerine getirilmediği.
Sadece iç tutarlılık ve ürün geliştirme ile ilgili şartlara uyum kavram olarak, onlar kuruluşun tümü için geçerli. örgütün bütün parçaları ortama adapte edilmelidir. Buna ek olarak, kendi yapısı ürünün doğasını aynı olmalıdır. yeni teknoloji - araştırma ve böyle bir ürünün geliştirilmesi bölümde. daha temel araştırmalar, ders ve aşağıdaki standart yöntemler önemli değildir hangi organizasyonları, olmaya daha az sert, öngörülemeyen olduğu sonucudur. Projenin geliştirilmesi ve örgüt bütünlüğü tek başına ele alınamaz. İç ve dış bütünlüğü ile karakterizedir proje özel gereksinimleri ile yeterli koordinasyon ve çeşitli fonksiyonel bölümler temsilcileri, kendi uzmanlık alanında her katılımını gerektirir. tedarikçiler ile gerekli koordinasyon. Eğer referans aşamasının şartlarda onlarla çalışmak başlarsak, uygulama aşamasında anlaşmaya varmak için çok daha kolay olacaktır.
Örgütsel bütünlük koordinasyon ve uyum sürekli yürütülmektedir anlamına gelir. En önemli önkoşul net bir stratejik yönelimi korumaktır. Ortak hedefler ve çıkarları açık olmalıdır ve herkes görevini anladı ve bunun uygulanması kararlı olduğunu böylece tüm paylarını var. Bütünlük şirket ve kültür yapısı homojen olması gerektiği anlamına gelmez. Buna karşılık, üretim departmanları Ar-Ge departmanı, sosyal ilişkiler, organizasyon yapısı ve teşvik programlarının formlarının yönetimi dışında gerektirir.
proje ve organizasyon sağlamlığı
ölçüde ilgili farklılıklar geniş bir yelpazede var olduğu için ayar, değişim ve değişikliklere CEVAP VEREBİLİR otomobil, uçak, elektronik, vb. E., gibi ürünlerin temel tasarım. Bazen, piyasa şartlarının değişmesi sonucu olarak, birkaç yıldır yer alan bazı ürünler tamamen uyum ve hatta bazen temel tasarım uzun bir süre için değiştirmek gerekmez gerekir. İkinci durumda biz sağlam tasarım (- sağlam veya tasarım) diyoruz. Sağlam tasarım, esnek bir içermesiyle karakterize edilir
ya onun temelinde ürünler veya çeşitleri [19, s bütün bir aileyi oluşturmanızı sağlar teknolojik özgürlük. 9]. otomobil şirketi Volkswagen ve Boeing 747 uçak şirketi Boeing - sağlam tasarımları örnekleri Beetle ( "hatası") bulunmaktadır. Bu tür tasarımlar seçenekler bütün aile içine gelişebilir temel modele dayandığı, bu nedenle esnek ve esnek olan ve uzun yıllar yararlı kalır. ilk hovercraft, bu nedenle, sağlam değildir, tam esneklik yoksun ve katı bir yapısı olan ürünleri, örnek olarak tespit edilebilir. sağlamlık teknolojisinin bakış açısından sistemin yeniden tasarlanması tamamlamak zorunda kalmadan tek tek bileşenlerin veya alt sistemlerin düzeyde teknik yenilikleri tanıtan olasılığıdır. Ayrıca tasarım nispeten ufak değişiklikler diğer pazarlara ürün ayarlamasını sağlar.
Farklı departmanlarda farklı yapı ve kültürünü olmasını sağlar iç esneklik, değişim ve adaptasyon için bir fırsat sağladığını belirten örgüt sağlamlığı hakkında konuşabilirsiniz sağlam yapı benzerliği ile. Geçici proje yapılar genellikle hedeflenen tartışma grupları, çalışanları, "geçit" itaat mevcut hat ilişkilerini oluşturan aynı anda birkaç grup halinde çalışmak, oluşturulur. kaçınarak karışıklık veya ortak genel reorganizasyon ihtiyacı sağlam çağrılabilir ederken, belirli durumlara uyum tür örgütsel formları oluşturmak mümkün şirket. Bu anlamda, sağlamlık - katılık tersi. Biz ana hedef ve ilkelerini formüle edebilirsiniz, ama her zaman organizasyon içinde kurulmuş ilkeler ve amaçlar çerçevesinde önemli değişiklikler olasılığını korumalıyız.
Soru ürün geliştirme ve organizasyon sağlamlığını ve bütünlüğünü sağlamak için nasıl. Aşağıdaki bölümde bu konuda bazı ipuçları sağlar.
sağlamlığını ve bütünlüğünü sağlamak için öneriler
Yönetimi - Bir bağlılık ve liderlik. Üst düzey yöneticileri şirketin stratejisine bağlılığını gerektirir dan Öncelikle, geliştirme ve üretim süreçlerinin geliştirilmesi dayanıyordu. Mümkün olduğunca, iki sürecin eşzamanlı geliştirilmelidir. Klasik model sıralı işlem sağlar yani. E., Birinci ürünler tasarlanmış ve daha sonra üretim teknolojisini geliştirilmektedir. Ancak, gerek kendi paralel gelişimi gerektirdiği bütünlük elde etmek. Farklı şekillerde yapılabilir: istişare yoluyla, proje gruplarında ortak katılım, aynı odada bilgi, farklı hizmetlerin personelin örgüt sistematik değişim, bir bütün olarak projeden sorumlu bir kişinin atanması yoluyla, en önemlisi, resmi olmayan kişileri uyarmak ve. analiz Japon ve Amerikan otomobil endüstrisinin tecrübesi, Womack ve diğerleri [22] projesinden sorumlu kişi değil, koordinatör ve lider durumunu sahip olması gerektiğini vurgulamaktadır. Bu durumda, proje yöneticisi sadece iş gidiş şeklinden sorumlu değil, aynı zamanda gerekli izinlere sahiptir. O organizasyonun farklı bölgelerinden gelen insanların uzun vadede bir proje üzerinde çalışmak için davet etmek, fonların tahsisi talep, görüşlerini savunma hakkına sahiptir. sürecinde baştan Gerekirse tedarikçileri (eklem geliştirme) içermelidir.
daha geniş piyasada Oryantasyon. Yeni bir gelişme uygulamasının yalnızca alanını sınırlamak için gerekli değildir. Başından birkaç kombinasyon "- pazarda ürüne" odaklanmak gereklidir. Tüketicilerin talep ve ihtiyaçları hakkında net bir fikre sahip olmak, şirketler sadece tek bir pazar (tüketici veya tek alıcı belirli bir tip) ile etkileşime girmemelidir. Başlangıçtan itibaren, yeni bir ürün geliştirme süreci onun çeşitli uygulamalar üzerinde durulması gerekmektedir. Piyasada farklı sektörlerde olası uygulama ile paralel bir gelişmeyi denilen, ama sadece yeni ürün geliştirme senkronizasyonu açısından edilebilir. Örnek - Otomotiv endüstrisi (özellikle Japonca) temel tasarım kolayca vb ailesini, spor araba, kamyon, tasarım dayalı ...
Yeterli yapılandırma projeleri. Yenilikçi projeler düzgün alt projelere ayrılmıştır edilmelidir. Böyle bir yapılanma önemli bir prensibi alt içindeki bütün ürünün görece özerk alt sistemi geliştirilmiştir olmasıdır. sırayla düzenlenmiş alt sistemlerin teknik özellikleri tüm ürünlerin koordineli çalışmasını sağlamak ve bunun oluşturan parçalara çalışmalarına kısıtlamalar getirir. Tabii ki, biz sabit bir ayarlama gerektirecek, ama genel tasarımının bir sonucu olarak nispeten özerk modülünden oluşmaktadır. bir bütün olarak projeye uygulanabilir olarak, yani parçaları için geçerlidir. F. lideri nispeten geniş yetki ve sorumluluklarını haiz alt proje gerekir denetleyecek.
Özerklik ve görevlerin da net. herhangi yenilikçi Proje üzerindeki çalışmalar, temel araştırma alanında, özellikle de doğası ile ve ona yapan kişiler uygun olarak belli bir özerklik derecesi gerektirir. Bu aynı zamanda sağlık gibi profesyonel alanlarda çalışan diğer kuruluşlar için de geçerlidir; Bu anlamda, onların Ar-Ge departmanları ve bireysel araştırmacıların varlığı benzersiz bir şey değildir. Ancak, özerklik sıklıkla mutlak özgürlük, yapılandırılmamış bir yaklaşım ve yalıtım ile karıştırılır. Büyük bir proje özerklik yüksek derecede görevlerin net bir bölünme eşlik etmelidir görünüyor. Jelinek ve Schoonhoven [10] içsel bir özerkliğe sahip organik yapısı, yeni gelişmeler düzenlemek için etkili olabilir sorumlulukların eşlik eden hesap ve bölmeyi hiyerarşi seviyeleri arasında bulanık bağlar, özelliği göstermiştir.

KARARLILIK VE YÜKSEK TEKNOLOJİ ELEKTRONİK SANAYİ YAPILAN DEĞİŞİKLİKLER
Örnek
Çalışmalar Jelinek ve Schoonhoven [10] yüksek teknoloji alanında faaliyet gösteren beş elektronik şirketleri, şirketler içinde gerçeğe iyi tanımlanmış bir ilişki olduğunu göstermiştir. İnsanlar kime ve ne onlar sorumlu olması gerekir, onları itaat eden kimi onlar bağımlı olan farkındayız. Orada çok önemli bir rol oynamaktadır resmi yapılar, ancak aynı durumda kalmaz. Sürekli uyum sağlar ve yeniden yapılanmakıymetleştirme ve kararlılık periyotları değişim dönemleri ile alternatif.
durumun istikrarlı olduğunu ve değişiklikler resmen ve açıkça organizasyonda tanımlanmış ise dinamik bir gerilim (o Jelinek ve Schoonhoven denir) vardır. Net organizasyon gerçekten durumunu izlemek daha öngörülebilir hale ve çalışanların şirket içinde ve dışında hem de değişikliklere uyum sağlayabilen için gereklidir.
TARTIŞMA KONULARI
liderlik ve sıradan rehber nedir? ana benzerlikler ve farklılıklar nelerdir? Nasıl yenilikçi bir örgüt yönetimine ilişkilendirilir?
insan kaynakları yönetimi kalitesi, yenilikçi bir organizasyonun verimliliğini nasıl etkiler mi? Ne yenilikçi bir şirket ayıran?
Neden teknolojik fonksiyonları yönetim profesyonelleşme ve uzmanlaşma gerekiyor? profesyonel yöneticiler ve teknik (işlevsel) uzmanları arasındaki fark nedir? Onlar birbirlerini tamamlayacak mı?
liderlik gelişimi nedir? yenilikçi bir organizasyonda liderlik gelişimi ana ve en iyi yolu nedir?
sağlamlık ve bütünlük nedir? Yenilikçi kuruluşlara bu kavramları uygulayın.
REFERANSLAR
  • Boer H., FMS durumunda inovasyon sürecinin WE Yönetimi Sırasında: A sistemleri // Uluslararası Üretim Araştırmaları Dergisi (Basingstoke, Birleşik Krallık, Taylor and Francis) yaklaşım. 1987. Vol. 25. P. 1671-1682.
  • Bronnenberg BJJAM Yeni Prod Projesi: başarı ve yeni ürünler, yüksek lisans tezi (Twente, Hollanda, Twente Üniversitesi, 1987) dillerinin öngörülebilirlik üzerine bir çalışma.
  • Burns T., Stalker GM yenilik yönetimi (Londra, Tavistock Yayınları, 1961).
  • , 17-19 Temmuz 1989 ilk IFTM Konferansı Tutanakları Clark KB dünya otomotiv endüstrisinde Figgie HE Yüksek performanslı ürün geliştirme.
  • Cooper RG Proje Yeni Prod: yeni ürün başarı faktörleri // Pazarlama European Journal (Bradford, Birleşik
  • Krallık, MCB University Press). 1980. Vol. 14. No. 5 / 6. P. 277-292.
  • WE sırasında küçük sanayi şirketleri İnovasyon Probleme, doktora tezi (Twente, Hollanda, Twente Üniversitesi, 1984).
  • BİZ Yenilik küçük sanayi şirketlerinde Sorunları (Assen, Hollanda, Van Gorcum, 1986) sırasında.
  • Orton OAM Liderlik // WJ Feringa, E. Pee ve HA Ritsema (ed.). Yenilik (Groningen, Hollanda, Wolters-Noordhoff. 1990) yönetimi, s. 135-156.
  • Humphrey WS teknik insanlar (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1987) lider, yenilik yönetimi.
  • Jelinek M., Schoonhoven CB Yenilik maraton (Oxford, Basil Blackwell, 1990).
    Ketteringham JM, P. Ranganath Nayak buluşlar: Ticari başarılar (Utrecht, Hollanda, 1986).
  • Krabbendam JJ teknolojinin önemi // OAM Orton JJ Krabbendam ve MJM de Vaan (ed.): Teknoloji Yönetimi (Deventer, Hollanda, Kluwer, 1991) El Kitabı.
  • Küçük A.Ş., yenilik Arthur D. Yönetim perspektifler (Princeton, New Jersey, 1985a).
  • Küçük A.Ş., Arthur D. Yönetme yenilik (Princeton, New Jersey, 1985b).
  • başarılı bir ürün yeniliği için LF 100 ipuçları (Eindhoven, Hollanda, Philips, 1986) Ottens.
  • Engin TJ, mükemmellik arayışı Waterman RH (New York, Harper ve Row, 1982).
  • Roberts EB, Fusfeld AR Personel yenilikçi teknoloji tabanlı örgüt // Sloan Management İnceleme
  • (Cambridge, Massachusetts, Massachusetts Teknoloji Enstitüsü). Bahar 1981. P. 19-34.
  • Rogers EM yenilik difüzyon (New York, 3rd ed., 1983).
  • Rothwell R., Gardiner P. reinnovation stratejik yönetim. Ar-Sanat Devlet-Ge Yönetimi, 11-13 Temmuz 1988 (Manchester, Manchester Business School, 1988) Konferansı.
  • yansıtıcı uygulayıcı eğitimi Schon DA (San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1991).
  • Storm P. yüz olmadan hiçbir makam (Assen, Hollanda, Van Gorcum, 1981).
  • Womack JP Jones DT, Ross. D. dünyayı (New York, Macmillan, 1990) değişti makinesi.
  • Zaieznik A. yönetsel gizemi (New York, Harper & Row, 1989).
Son Salı, Mart 15 2016 12 değişiklik: 05
Vladimir Zanizdra

Kurucu Baker-Group.net bir site. şekerleme sektöründe deneyim 25-yıldan fazla. Daha yönetim tecrübesi 20-beş yıl daha. Sıfırdan üretimin organizasyon ve tasarım deneyimi. Web sitesi: baker-group.net/contacts.html El. posta Bu e-posta adresi spam botlara karşı korumalıdır. Görüntülüyebilmek için JavaScript etkinleştirilmelidir gerekir.
Bu kategoriden daha fazlası: Analiz "özel yöntemler. 1 uygulaması.

Leave a comment

Bu sitede ara

En Popüler

Önerilen malzemeler

<Ins>